Architekturę definiuje się jako sztukę kształtowania przestrzeni. Poszczególne etapy projektu – w klasycznym ujęciu mającego być manifestacją trzech podstawowych zasad: trwałości, użyteczności i piękna – powstają według uwarunkowań ekonomicznych, konstrukcyjnych i funkcjonalnych, w odpowiedzi na mniej lub bardziej precyzyjnie określone potrzeby i wymagania użytkowników

Tekst: Dorota Osiecka

 

Niniejszy tekst – zgodnie ze swoim dość oczywistym tytułem – jest próbą odpowiedzi na to, co powinno się wydarzyć we wczesnym etapie pracy twórczej aby efekt końcowy można było określić wspomnianymi wyżej witruwiańskimi przymiotami. 

O funkcjonalności raz jeszcze

Zatrzymajmy się na chwilę nad słowem „funkcjonalny”. Niezależnie od nurtu architektonicznego czy wyznawanych przekonań, zasadę forma podąża za funkcją zna każdy adept tej sztuki a użyteczność (utilitatis) czy też funkcjonalność to jedna z podstawowych cech dobrego projektu.

Niestety ta właśnie funkcjonalność jest jednym z pojęć z dziedziny projektowej, które najczęściej padają ofiarą nieporozumień.

Cóż to bowiem znaczy projekt funkcjonalny, zorientowany na funkcję, stworzony wokół funkcji? Weźmy typowy projekt wnętrza biurowego. W siatkę strukturalną budynku wrysowane są różne rodzaje pomieszczeń, meble i inne ustawienia. 300 stacji roboczych, 7 gabinetów, 5 salek konferencyjnych, recepcja, zaplecze. Całość naturalnie „zorientowana wokół funkcji” – stanowiska do pracy, pokoje dla kierownictwa, pomieszczenia do spotkań itp.

Czy nie tak właśnie powstaje gros projektów? Przy tym decyzje dotyczące „zawartości” i konfiguracji wnętrza podejmowane są w procesie projektowym często w sposób przypadkowy, na podstawie zdecydowanie nie wystarczających informacji. Ilość i wymiary poszczególnych pomieszczeń/ustawień to zazwyczaj wypadkowa doświadczenia architekta, tego co znajduje się w starym biurze oraz informacji uzyskanych od przedstawiciela firmy wyznaczonego do prowadzenia projektu i kontaktów z architektem. Zwykle ta ostatnia osoba jest mocno zestresowaną i Bogu ducha winną ofiarą, poddaną ogromnej presji zewnętrznej (budżet, terminy, wymogi obiektywne) oraz wewnętrznej (konfliktujące ze sobą i nie dające się pogodzić żądania poszczególnych grup wewnątrz organizacji, naciski szefów itp). Koniec końców powstaje projekt  będący zazwyczaj nieszczęśliwym kompromisem pomiędzy ambicją architekta (który pragnie stworzyć coś naprawdę niezwykłego i ponadczasowego), lepiej lub gorzej wyartykułowanych potrzeb klienta, odgórnych wymogów korporacyjnych, wewnątrz-organizacyjnych wojen podjazdowych oraz zwykłego konformizmu po obu stronach.

Być może powstanie w ten sposób projekt w miarę estetyczny i zgodny z zasadami sztuki. Ale czy rzeczywiście możemy w takim przypadku mówić o funkcjonalności?

Czy te 300 stacji roboczych, 7 gabinetów i 5 sal konferencyjnych faktycznie odzwierciedla to, co się w firmie dzieje? Naturę dominujących w niej procesów biznesowych, styl pracy użytkowników, kulturę organizacji, jej cały modus operandi?


Przestrzeń jako narzędzie

Strategia zarządzania nieruchomościami i konfiguracja przestrzeni stanowi przecież integralny element ogólnej strategii biznesowej i jedno z istotnych narzędzi realizacji celów organizacji. Rzut oka na bilans finansowy dowolnej korporacji pokazuje, że zazwyczaj dwie najistotniejsze pozycje  to ludzie (płace, koszty pracownicze) i nieruchomości (koszty obsługi, utrzymanie, inwestycje). Trudno nie zadać pytania czy przedsiębiorstwo, które chce odnieść sukces może sobie pozwolić na dysharmonię pomiędzy tymi dwoma najważniejszymi aktywami?

Najczęściej jednak mamy do czynienia z sytuacją, w której środowisko pracy, zamiast narzędzia sprzyjającego realizacji misji i celów firmy, staje się obciążeniem, przeszkodą. Zamiast ułatwiać codzienną pracę, usprawniać procesy oraz stymulować wymianę informacji, kreatywność oraz satysfakcję pracowników, działa hamująco. Utrudnia codzienne funkcjonowanie, zmuszając ludzi do szukania wymyślnych strategii radzenia sobie w sytuacji niejako wbrew otaczającej ich przestrzeni.

Zbyt hałaśliwy, akustycznie nie przemyślany open space dla osób, których praca wymaga skupienia. Zabudowane, podzielone na małe pokoiki „klatkowe” biuro w firmie, która stawia na innowację, kreatywność i pracę zespołową. Okazałe gabinety zarządu i byle jak urządzona przestrzeń dla szeregowych pracowników – w organizacji, która chce odchodzić od hierarchizmu na rzecz bardziej otwartej, „płaskiej” struktury zarządzania. Nieelastyczne ustawienia i nie dająca się swobodnie konfigurować przestrzeń, w której nawet drobne zmiany wymagają dużych nakładów finansowych – w firmie przechodzącej gwałtowne przemiany lub chcącej się dynamicznie rozwijać.

Typowe.

Przestrzeń a szerzej środowisko pracy jest zatem narzędziem, które może nam pomóc lub przeszkodzić w realizacji naszych celów i ambicji. I to narzędziem niezwykle potężnym.

Wyniki globalnych badań konsorcjum NWOW wskazują, że 80% firm z listy Fortune 500 inwestuje w szeroko zakrojone programy badań i rekonfiguracji środowiska pracy, z reguły obliczone na kilka lat i obejmujące nie tylko optymalizację portfolio nieruchomości i przeprojektowanie istniejących biur, ale przede wszystkim różnego rodzaju alternatywne strategie takie jak flexible working, hotelling czy telepraca (NWOW, 2010). Inwestycje te zwracają się wielokrotnie w postaci sporych oszczędności, poprawy wyników finansowych związanych ze wzrostem produktywności, motywacji i satysfakcji pracowników czy też większej elastyczności procesów biznesowych.

Również badania prowadzone od 1996 do chwili obecnej przez badaczy z UCLA wskazują na istnienie znaczącego wpływu środowiska pracy na rezultaty osiągane przez organizację. W badanych przedsiębiorstwach, które zdecydowały się wprowadzić zmiany w konfiguracji przestrzeni (min. sprzyjające pracy zespołowej i wymianie informacji) stwierdzono wzrost produktywności (definiowanej szybkością i precyzją realizacji danego procesu) o średnio 440%! (Majchrzak, Wang 1996 i 2004).

Solidny fundament

Określone parametry i konfiguracje przestrzenne są odzwierciedleniem poszczególnych atrybutów organizacji. Przestrzeń może na nie wpływać i je kształtować.

Charakterystyczną cechą naprawdę dobrych, funkcjonalnych projektów jest zatem to, że  przyjmują wieloletnią perspektywę strategiczną, w której rozwiązania przestrzenne powiązane są z długofalowymi celami biznesowymi, zaś podstawowym punktem odniesienia dla powstającej koncepcji projektowej są rzetelne i obszerne dane dotyczące charakteru organizacji, natury zachodzących w niej procesów, stylu pracy i indywidualnych preferencji pracowników, wreszcie całościowej kultury organizacji i jej wizerunku.

Dlatego właśnie proces briefingu strategicznego odgrywa w dobrym projekcie tak niezwykle istotną rolę. Im więcej czasu i energii poświęcimy na zebranie informacji i sformułowanie strategii środowiska pracy oraz ogólnej koncepcji przestrzeni, zanim zacznie powstawać szczegółowy projekt, tym mniejsze ryzyko popełnienia błędów na etapie projektowania. Często spotykam się z sytuacją, w której pod silną presją terminów oraz ograniczonego – jak zawsze – budżetu, rezygnuje się ze szczegółowej analizy i planowania, będących nieodłącznym elementem briefu. W ramach „oszczędności” przyjmuje się, że zamiast poświęcać czas na wyczerpujące badania i rozbudowany proces na początku projektu, ewentualne odpowiedzi na strategiczne pytania, problemy strukturalne czy niejasności w założeniach projektowych – będziemy tego wszystkiego szukać w trakcie trwania procesu. Na własny użytek nazywam to metodą Scarlett O’Hara – „pomyślę o tym jutro!”.

Warto zdać sobie sprawę z tego, że koszt przeformułowania założeń czy wprowadzania zmian rośnie wraz ze stopniem zaawansowania projektu (diagram: cost of change, źródło: Blyth, Worthington, 2011) .

„Pomyślę o tym jutro!” to najgorsza z możliwych strategii. Czas i środki zainwestowane na początku projektu zwracają się stukrotnie, bo dzięki nim unikamy kardynalnych błędów oraz minimalizujemy potrzebę przeróbek, zmian i dostosowań w późniejszych etapach.

W celu wykorzystania przestrzeni do kształtowania natury organizacji i stworzenia projektu funkcjonalnego w swojej istocie, po witruwiańsku użytecznego, musimy być w stanie określić podstawowe założenia i cele, które chcemy osiągnąć poprzez design. Musimy dysponować szczegółową diagnozą tego, co dzieje się w firmie obecnie – i wiedzieć dlaczego akurat tak to wygląda. Musimy mieć konkretną wizję tego jak organizacja ma funkcjonować po wprowadzeniu zmian przestrzennych. Wreszcie potrzebujemy jasnych kryteriów i narzędzi pozwalających nam ocenić i zmierzyć na ile gotowy projekt realizuje leżące u jego podstaw założenia.

Zabieranie się za projekt bez tych szczegółowych informacji, to w pewnym sensie tak jak rozpoczynanie budowy dużego, ciężkiego obiektu infrastrukturalnego bez znajomości parametrów geologicznych podłoża i warunków posadowienia. Jest szansa, że powstały obiekt będzie stabilny mimo tej niewiedzy – ale to tylko szansa.

Briefing strategiczny

Problem w tym, że dane niezbędne do stworzenia takiego „zakorzenionego” projektu, rzadko kiedy są od ręki dostępne, nawet w najlepiej zarządzanych organizacjach. Projektant zaś z reguły nie ma ani czasu, ani odpowiedniego przygotowania do zabawy w detektywa. Klient z kolei nie zawsze jest w stanie w jasny sposób wyrazić swoje potrzeby i niekoniecznie ma świadomość ich głębszych uwarunkowań. Zupełnym zaś nieporozumieniem jest wymaganie, by osoba na co dzień nie mająca do czynienia z kształtowaniem przestrzeni, umiała określić wpływ poszczególnych rozwiązań na funkcjonowanie swojej organizacji lub w stu procentach trafnie wskazać to, co w danej sytuacji jest dla niej najlepsze. Dodatkową komplikację stanowi wskazana przez Zeisla w słynnej pracy Inquiry by design luka informacyjna pomiędzy projektantem, inwestorem a końcowymi użytkownikami (diagram: user-needs gap, źródło Zeisl, 1984).

Na tą, już z natury skomplikowaną sytuację, nakłada się kwestia przeprowadzenia odpowiednich zmian organizacyjnych. Aby maksymalnie wykorzystać możliwości jakie daje sytuacja projektowania przestrzeni, zazwyczaj wprowadzić należy również zmiany w sposobie funkcjonowania organizacji. Nowa przestrzeń ułatwia czy wręcz wymusza przemianę procesów biznesowych. Jednak w przypadku radykalnych zmian w przestrzeni (takich jak wprowadzenie alternatywnych sposobów pracy), niezbędny jest odpowiedni sposób komunikacji i zarządzania zmianą na poziomie czysto ludzkim. Dobrze prowadzony proces pozwala w miarę komfortowo wprowadzić pracowników w nowe warunki. Obejmuje konsultacje i uwzględnienie opinii pracowników na etapie planowania strategii, właściwą komunikację w trakcie powstawania projektu, wsparcie w okresie transformacji dla osób  uczących się funkcjonowania w nowych warunkach czy wreszcie ocenę poprojektową pozwalającą na wprowadzenie ewentualnych ulepszeń czy dostosowań po zakończeniu projektu.

Dlatego warto – szczególnie przy większych projektach - wprowadzić osobę odpowiedzialną za proces briefingu. Może to być ktoś z firmy architektonicznej, bądź zewnętrzny specjalista – ważne aby uwolnić od tej roli projektanta. Osoba ta powinna z równą swobodą posługiwać się językiem designu, jak i analizy biznesowej Zadaniem zespołu prowadzącego briefing strategiczny jest zgromadzenie danych za pośrednictwem odpowiednich badań (analiza strategii biznesowej firmy, wywiady z kierownictwem, badania ilościowe i jakościowe istniejącego portfolio nieruchomości, obserwacje przestrzeni, grupy fokusowe i ankiety wśród pracowników itp.). Na podstawie zebranych danych oraz informacji dotyczących biznesowych aspiracji i strategii organizacji postawić można diagnozę dotyczącą jej obecnej sytuacji, sformułować podstawowe założenia i cele projektu oraz opracować wstępną koncepcję przestrzenną.

Specjalista od briefingu strategicznego pełni w pewnym sensie rolę pośrednika pomiędzy architektem a organizacją. Jego zadaniem jest ułatwienie klientowi znalezienia właściwego rozwiązania przestrzennego a jednocześnie odciążenie projektanta. Zajmuje się on niejako tłumaczeniem języka biznesu na język przestrzeni, moderowaniem dyskusji toczących się w trakcie projektu, rozwiązywaniem lub łagodzeniem konfliktów oraz koordynacją procesu zarządzania zmianą. Dba również o to, aby w proces rozwoju projektu po stronie klienta zaangażowane zostały właściwe osoby – tak aby była to grupa z jednej strony mająca umocowanie do podejmowania niezbędnych decyzji, z drugiej będąca wyrazicielem opinii najważniejszych grup użytkowników nowej przestrzeni.

(diagram – fazy projektowania, źródło: DEGW)

Mimo, że zazwyczaj przedstawiamy projekt jako ciąg następujących po sobie faz czy etapów, zarówno proces projektowania jak i sam briefing mają naturę nielinearną, iteratywną. Nie powstają w próżni ale w konretnej sytuacji społecznej, psychologicznej i kulturowej, normalne jest zatem ścieranie się różnych sił i wpływów czy konflikty interesów. Tego rodzaju napięcia są rzeczą naturalną i w dużej mierze bardzo twórczą – pod warunkiem, że umiemy nimi właściwie pokierować. Bryan Lawson w pracy „How designers think”’ stwierdza wręcz, że napięcie pomiędzy projektantem a inwestorem jest nie do uniknięcia (Lawson, 2006). Do tego dochodzą wszelkiego rodzaju napięcia wewnątrz organizacji oraz często wykluczające się wzajemnie wizje czy potrzeby, nie zawsze oczywiste, nie zawsze uświadamiane i rzadko kiedy wyrażane wprost. Istotą procesu briefingu jest między innymi odkrywanie tych napięć i znajdowanie właściwych dla danej sytuacji rozwiązań.

(diagram: design strategy, źródło: DEGW)

Zanim powstanie projekt

Zanim powstanie projekt, powinien zatem powstać dobry brief strategiczny. Zwykle ograniczamy się do spisania wyrażonych przez klienta potrzeb i wymagań, które traktujemy jako podstawę projektu. Jest to jednak podejście dość powierzchowne a nieprecyzyjna dokumentacja założeń naraża nas na wiele niejednoznaczności i konieczność nieustannych, szarpiących nerwy negocjacji i przeróbek w trakcie projektowania. Niestety nie może być inaczej, jeżeli zaniedbamy poprzedzający projektowanie proces briefingu i zapomnimy o fundamentalnej zasadzie zakorzenienia projektu przestrzennego w strategii biznesowej firmy.

Dobry brief strategiczny szuka między innymi odpowiedzi na tak kluczowe pytania jak:

·         Jakie są strategiczne cele organizacji, w jaki sposób istniejące procesy, procedury i metodologia służą (bądź nie) realizacji tych celów? W jaki sposób mierzona i oceniana jest ich realizacja?

·         W jaki sposób zmiany technologiczne, rynkowe czy kulturowe mogą wpływać na organizację, jak może ona reagować na zmiany na różnych poziomach, czy jest na nie gotowa? Jakie strategie można przyjąć w przypadku intensywnego rozwoju (np. szybki wzrost liczby pracowników) lub spadku koniunktury?

·         Jak efektywnie zarządzać firmowym portfolio nieruchomości? Czy obecne środowisko pracy jest wydajne? Gdzie można szukać ewentualnych oszczędności, jak optymalizować koszty? W jaki sposób przestrzeń może przyczynić się do podniesienia efektywności organizacji i poprawy jej wyników finansowych?

·         Jak wygląda przepływ informacji, funkcjonalne zależności i zakres rzeczywistej współpracy pomiędzy poszczególnymi działami, czy istniejące rozwiązania przestrzenne ułatwiają między-działową współpracę i procesy zarządzania czy wręcz przeciwnie?

·         Jaki wygląda profil funkcjonalny, style pracy i natura procesów biznesowych w poszczególnych częściach organizacji? Czy istniejąca przestrzeń jest odpowiednio skonfigurowana, jak wykorzystać przestrzeń do optymalizacji obecnych procesów?

·         Jak środowisko pracy wpływa na satysfakcję i motywację pracowników, jaki wpływ wywiera na produktywność, co można zmienić by uzyskać lepsze rezultaty?

·         Jakie są cechy charakterystyczne kultury danej organizacji, jak wygląda ekspresja jej marki, jaki wizerunek firma chce komunikować swoim klientom i pracownikom? Co komunikuje jej przestrzeń i obecne środowisko pracy?

 

Najkrócej zalety projektu opartego o wyczerpujący brief ujmuje metodologia DEGW:

·         Rozszerzony iteratywny proces buduje konsensus

Gromadzenie danych, formułowanie wizji, wstępne koncepcje, konsultacje w trakcie projektu i wynikające z nich wnioski stwarzają wiele okazji aby poszczególne grupy biorące udział w projekcie przedstawiły swój punkt widzenia, opinie i obawy. Łatwiej dzięki temu o projekt uwzględniający różne punkty widzenia, łatwiej też uzyskać akceptację i zniwelować ewentualny opór przeciwko zmianom.

·         Łatwiej podejmować kluczowe decyzje

Dzięki wyczerpującym danym gromadzonym różnymi metodami na kilku poziomach organizacji oraz zaangażowaniu w proces przedstawicieli wszystkich znaczących grup, których projekt dotyczy, proces decyzyjny przebiega sprawniej a ryzyko podjęcia niewłaściwych ustaleń jest zdecydowanie mniejsze.

·         Odpowiednie sformułowanie głównych problemów pozwala znaleźć dla nich stosowne rozwiązania projektowe

Plan, budżet przestrzenny oraz konkretne rozwiązania projektowe tworzone są w oparciu o szczegółowy profil klienta i solidnie umocowane prognozy a nie tylko stan istniejący obecnie lub myślenie życzeniowe. Projekt uwzględnia szereg różnorodnych ustawień dopasowanych do natury danej organizacji i stojących przed nią wyzwań.

·         Projekt przestrzeni zakorzeniony jest w szerszej strategii organizacji

Briefing oparty o procedury badawcze pozwala określić cele organizacji, zidentyfikować różne potrzeby użytkowników przestrzeni i „przetłumaczyć” je na konkretne rozwiązania przestrzenne.

 

Naturę tego co powinno się wydarzyć zanim powstanie projekt świetnie oddaje komentarz jednego z klientów DEGW po zakończeniu trwającego ok. 3 miesiące procesu briefingu:

„Czujemy się tak, jakbyście postawili przed nami lustro, w którym możemy się dokładnie przejrzeć i dostrzec to wszystko, z czego na co dzień nie zdajemy sobie sprawy. Bez tego spojrzenia nie da się podejmować trafnych decyzji”.