Tekst: Dorota Kołakowska

W poprzedniej części niniejszego artykułu przedstawiliśmy zarys metodologii 3E (efficiency, effectiveness, expression). Metoda ta została rozwinięta przez Francisa Duffy’ego i Johna Worthingtona, założycieli DEGW - globalnej firmy specjalizującej się w strategicznym briefingu i konsultacji projektów architektonicznych. Jej istotą jest zakorzenienie projektowanej przestrzeni w rzeczywistych potrzebach i priorytetach organizacji, dla której ta przestrzeń powstaje.

Dla przypomnienia - 3E to:

Wydajność (efficiency) - oznacza dążenie do maksymalizacji produktywnego wykorzystania nieruchomości przy możliwie jak najniższych kosztach jej utrzymania. Patrząc z tego punktu widzenia rozważamy kwestie związane z poziomem wykorzystania czy też „gęstością” przestrzeni oraz kosztami jej utrzymania. Rozważamy także na ile jest ona dostrojona do szerszej strategii zarządzania nieruchomościami oraz strategią biznesową danej organizacji.

Efektywność - to kryterium określające wszystko, co związane jest z możliwością podnoszenia jakości przestrzeni i dostosowania jej do funkcjonalnych potrzeb użytkowników. Inaczej mówiąc jest to sposób na osiągnięcie maksymalnej produktywności pracujących w danym miejscu ludzi, dzięki zapewnieniu im optymalnych warunków. Perspektywa ‘efektywności’ pozwala nam odnaleźć i uchwycić kluczowe procesy charakterystyczne dla danej organizacji, zaczynając od skali makro, aż po funkcje właściwe dla poszczególnych stanowisk pracy czy też zespołów.

Ekspresja obejmuje kwestie związane z zakorzenieniem projektu w wizerunku i kulturze organizacji. Tak ujęta przestrzeń biurowa staje się nie tylko miejscem pracy ale też środkiem wyrazu, poprzez który przedsiębiorstwo komunikuje swoją tożsamość.


Prowadzony wg tej metody proces tworzenia briefu i projektowania pozwala uchwycić potrzeby organizacji oraz jej priorytety w wielowymiarowy model, przekładający się na konkretne rozwiązania przestrzenne.

W proponowanym przez DEGW podejściu, równie istotny jest proces zarządzania zmianą – czyli przygotowywania organizacji do funkcjonowania w nowym miejscu. Przeprowadzka czy też remont to nie tylko nowe meble i nowa organizacja przestrzeni. Nierzadko wiąże się z nią całkiem radykalna zmiana nastawienia, przyjęcie nowego tryby pracy, nowej struktury funkcjonalnej organizacji czy też nowych procedur. Takie zmiany mogą przyjąć formę na przykład tzw. rozwiązań elastycznych (flexible working) - takich jak możliwość pracy z domu przez część czasu czy hot-desking (zwany czasem hotelingiem) - czyli system, w którym pracownicy nie mają przypisanych na stałe biurek. Pozwala to z jednej strony zminimalizować koszty utrzymania przestrzeni, z drugiej zaś osiągnąć wzrost produktywności dzięki stworzeniu warunków do nieformalnej wymiany informacji, częstszych interakcji pomiędzy różnymi niespokrewnionymi ze sobą funkcjami. Pracownicy mają też możliwość bardziej swobodnego wyboru ram czasowych oraz miejsca wykonywania pracy. W ten sposób przestrzeń staje się katalizatorem zmian organizacyjnych. Oznacza to jednak również ogromną rewolucję dla pracowników i wymusza na nich konieczność dostosowania się do warunków radykalnie innych od tych, które do tej pory uważali za oczywistość.

Bez odpowiedniego przygotowania i wsparcia taka rewolucja w podejściu nie jest możliwa. Co za tym idzie ograniczona zostaje możliwość pełnego wykorzystania procesu organizacyjnej przemiany nieuchronnie towarzyszącego tworzeniu i wprowadzaniu w życie nowego projektu.

Poniżej prezentujemy 3 studia przypadku oparte o projekty prowadzone przez DEGW w ostatnich latach – które ilustrują opisane wyżej podejście. W każdym z prezentowanych tu projektów dominuje inny aspekt 3E – zgodnie z określonymi przez poszczególnych klientów priorytetami. W każdym z nich kluczem do sukcesu – obok innowacyjnego designu – było również zarządzanie procesem adaptowania organizacji do nowych warunków.

Efficiency: DCSF – Flexible Working

Projekt „Flexible Working” dla DCSF jest doskonałym przykładem tego, że radykalne przemiany i innowacje możliwe są także w obszarach stereotypowo postrzeganych jako tradycjonalistyczne i niechętne zmianom - w tym wypadku w sektorze publicznym.

DCSF (Department for Childrens, Schools and Families) – brytyjski odpowiednik polskiego ministerstwa edukacji, odpowiedzialny również za niektóre aspekty polityki socjalnej - stał przed koniecznością wprowadzenia znacznych oszczędności oraz drastycznej redukcji bieżących kosztów funkcjonowania. Plan racjonalizacji działania ministerstwa nie przewidywał zwolnień ani redukcji etatów, za to skoncentrowany został wokół strategii zarządzania nieruchomościami.


W ramach oszczędności uznano, że należy zrezygnować z Caxton House – jednego z budynków w Londynie centralnym, będących siedzibą ministerstwa. Oznaczało to redukcję zajmowanej powierzchni biurowej o ponad jedną trzecią. Wiązała się z tym też konieczność pomieszczenia blisko 1500 pracowników do tej pory rozdzielonych pomiędzy dwa budynki (Caxton House i Sanctuary Buildings) w centralnie położonym Sanctuary Buildings. Innym istotnym aspektem proponowanych zmian była możliwość usprawnienia komunikacji, obiegu informacji oraz procesu podejmowania decyzji, dzięki wiekszej integracji poszczególnych departamentów ministerstwa.

Drastyczna redukcja rozmiarów biura i konieczność „zakwaterowania” dużej liczby pracowników na niewielkiej powierzchni, wymogła konieczność wprowadzenia rozwiązań elastycznych (flexible working), w których pracownicy nie mają własnych dedykowanych biurek. Stanowiska robocze dzielone są pomiędzy zespołami w proporcji 8:10 (10 pracowników na 8 stacji roboczych). Dodatkowo otwarta przestrzeń do pracy urozmaicona jest rozproszonymi „miękkimi” ustawieniami typu stoliki kawiarniane, fotele i sofy oraz sporą ilością różnej wielkości salek i pokojów roboczych.

Projektowaniu przestrzeni fizycznej towarzyszył intensywny program zarządzania zmianą i przygotowania pracowników do nowych warunków pracy. Zbudowana została przestrzeń pilotażowa, prowadzono szereg warsztatów oraz szkoleń dotyczących funkcjonowania nowym środowisku. DCSF położył również nacisk na odpowiednie zaplecze technologiczne (mobilny internet, laptopy, rozwiązania typu VPN umożliwiające zdalny dostęp do sieci wewnętrznych itp.).

W rezultacie trwającego nieco ponad 2 lata projektu, ocena przeprowadzona po przeniesieniu pracowników do odremontowanej lokalizacji w Sanctuary Buildings wypadła bardzo pozytywnie. – Mimo drastycznych zmian w trybie i stylu pracy, satysfakcja pracowników zdecydowanie wzrosła a DCSF był w stanie wykazać redukcję kosztów na poziomie 10 mln funtów rocznie.


Klient:     Department for Children Schools and Families
Lokalizacja:    Londyn, UK
Powierzchnia:     13 000m2 powierzchni użytkowej
Personel:     1500
Rok ukończenia:     2007
Zakres projektu:     briefing strategiczny, projekt koncepcyjny, zarządzanie zmianą
Główne rezultaty:     redukcja kosztów bieżących o ok. 10mln funtów rocznie
    znaczący wzrost satysfakcji pracowników potwierdzony     badaniami

Założenia projektu „Flexible Working”
- nikt nie będzie miał własnych pokojów biurowych (włącznie ze szczeblem kierowniczym)
- hot-desking: stanowiska pracy nie są przypisane do konkretnych osób, możliwa jest dowolność wyboru miejsca pracy
- team-areas: przestrzeń zorganizowana jest w strefy przeznaczone dla poszczególnych zespołów ale z zachowaniem zasady wolnego wyboru miejsca
- bardzo znaczący wzrost ilości sal do spotkań, pokojów roboczych oraz tzw. „quiet rooms” czyli wydzielonych indywidualnych przestrzeni do czynności wymagających koncentracji bądź prywatności
- bezprzewodowy internet oraz telefony, wszyscy pracownicy wyposażeni w laptopy
- różnorodność rozwiązań typu „break-out”, takich jak niskie fotele i sofy, stoliki kawiarniane itp sprzyjających nieformalnym – improwizowanym bądź przypadkowym - interakcjom

Effectiveness: GSK – Innovation Hubs

Realizując swoją strategię osiągnięcia dwucyfrowego wzrostu wyników globalna firma farmaceutyczna GlaxoSmithKline postanowiła zbadać w jaki sposób design miejsca pracy może wspierać innowacje, ułatwiać przepływ informacji i promować współpracę pomiędzy działami Badań i Rozwoju a funkcjami komercyjnymi takimi jak Sprzedaż i Marketing. Dodatkowym celem projektu było podkreślenie więzi pomiędzy GSK a jej klientami poprzez pogłębienie wiedzy na temat potrzeb konsumentów, większą świadomość marek firm, które tworzą główne kanały dystrybucji produktów GSK oraz właściwy branding.


Na podstawie dogłębnej analizy potrzeb i stragicznych celów organizacji oraz szczegółowych badań dotyczących procesów i trybu pracy poszczególnych jednostek funkcjonalnych powstała koncepcja inkubatorów czy też centrów innowacji (Innovation Hubs). Ich podstawowym założeniem projektowym był brak hierarchiczności oraz fizyczna kolokacja różnych dyscyplin, umożliwiająca wymianę informacji i wzajemną inspirację pomiędzy jednostkami, które wcześniej praktycznie nie miały ze sobą styczności. Nowe miejsce miało umożliwiać wykonywanie różnego typu pracy (w tym laboratoryjnej), zapewniać lepsze wykorzystanie dostępnej przestrzeni, przełamywać tradycyjne podziały w organizacji oraz stymulować innowacyjność i współpracę.

Stworzona przestrzeń, zorganizowana została według zasad egalitaryzmu (każdy pracownik ma dostęp do tej samej palety ustawień i te same prawa w korzystaniu z przestrzeni) i elastyczności (miejsce pracy można dowolnie konfigurować w zależności od potrzeb).

Badania przeprowadzone po wdrożeniu nowego trybu pracy w nowej przestrzeni wskazały że znacząco skrócił się czas podejmowania decyzji (redukcja o 45%), oraz czas reakcji organizacji na zmiany na globalnych i lokalnych rynkach. Dzięki ułatwieniu bezpośrednich interakcji o połowę spadła ilość wewnętrznej korespondencji e-mailowej. Respondenci wskazywali także znaczący (67%) spadek czasu przeznaczanego na nieowocne czynności administracyjne, bądź traconego w skutek nieefektywnych procedur (średnio ok. 40min zyskanych w ciągu dnia). Jeden z pierwszych projektów zrealizowanych w Innovation Hub - kampania antynikotynowa „The Beauty of Quitting” zaowocowała wzrostem wartości sprzedaży na rynku amerykańskim do $50mln.

Podobnie jak w przypadku innych projektów, kluczem do sukcesu był proces zarządzania zmianą, dzięki któremu pracownicy od pierwszego dnia przygotowani byli na nowe warunki i dysponowali wiedzą oraz umiejętnościami pozwalającymi im w pełni wykorzystać możliwości nowej przestrzeni.

Klient:     GSK Consumer Healthcare
Lokalizacja:    Weybridge, UK i Parsippany, USA
Powierzchnia:     13 000m2 powierzchni użytkowej
Personel:     n/a
Rok ukończenia:     2005
Zakres projektu:     strategia, projekt koncepcyjny
Główne rezultaty:     czas podejmowania decyzji zredukowany został o 45%
    szybkość reakcji na zmiany rynkowe wzrosła o 18%
    
Expression: BBC – Worldwide
BBC Worldwide to komercyjny oddział brytyjskiej telewizji, odpowiedzialny za wszystkie przedsięwzięcia międzynarodowe. Od roku 1983 BBC Worldwide zajmowało stary i popadający w coraz większą ruinę budynek w Woodlands.


Problemy związane z jakością pomieszczeń, ich niedostosowaniem od wykonywanych w nich zadań oraz ograniczonymi możliowściami rekonfiguracji przestrzeni, zaowocowały decyzją o przeniesieniu całego oddziału BBC Worldwide na kampus White City w Londynie zachodnim.

Przeprowadzka do nowego budynku postrzegana była jako okazja do stworzenia przestrzeni będącej odzwierciedleniem marki BBC i jej pozycji w świecie.

Główne cele briefu sformułowane zostały następująco:

- stworzenie inspirującego, tętniącego życiem środowiska, którego zadaniem będzie komunikowanie wartości oraz kultury organizacji.

- nowa przestrzeń powinna być fizyczną manifestacją marki BBC i jej produktów, powinna odzwierciedlać dynamiczny, przedsiębiorczy i twórczy charakter organizacji

- stworzenie przestrzeni oddziałującej na wszystkie zmysły, interaktywnej, stymulującej kreatywność pracowników   

W ramach tworzenia planów nowej przestrzeni postanowiono również wprowadzić elementy systemu hot-desking aby umożliwić większą elastyczność trybu pracy i lepiej wykorzystać możliwości nowego biura

W efekcie trwającego kilka lat projektu powstała nowa siedziba BBC Worldwide zorganizowana wokół koncepcji „nadajnika”. Parter budynku pełni rolę kreatywnego centrum i źródła wizualnej ekspresji, z którego główne motywy rozchodzą się na resztę przestrzeni. Wystrój sal konferencyjnych, pokojów projektowych oraz otwartych przestrzeni nawiązuje do flagowych programów BBC Worldwide. Około 35% procent pracowników, których tryb pracy wymaga bardzo dużej mobilności, pracuje w systemie hot-desking, czyli nie posiada własnego biurka, korzystając z dostępnych stacji roboczych w otwartej przestrzeni oraz szerokiego wachlarza przestrzeni dodatkowych, takich jak pokoje robocze, kabiny przeznaczone do pracy wymagającej ciszy i koncentracji (quiet booths) oraz miękkich ustawień w otwartej przestrzeni.

Jak na telewizję przystało, BBC wyprodukowało krótki filmik, który w zabawny sposób ilustruje przeprowadzkę ze starego do nowego środowiska i towarzyszący jej proces transformacji. Film ten zaprezentowany został przez dyrektora zarządzającego BBC Worldwide Johna Smitha podczas wystąpienia na Annual Founders Lecture 19 maja 2009 i jest dostępny jest na stronie www.degw.com

Klient:     BBC Worldwide
Lokalizacja:    Londyn, UK
Powierzchnia:     11 532m2 powierzchni użytkowej
Personel:     1200
Rok ukończenia:     2008
Zakres projektu:     strategia, projekt koncepcyjny
Główne rezultaty:     czas podejmowania decyzji zredukowany został o 45%
    szybkość reakcji na zmiany rynkowe wzrosła o 18%