Tekst: Maciej Markowski

Przebieg briefingu w dużym stopniu będzie zależał od zarządzania samym procesem jego tworzenia. To praca w grupach, podejmowanie decyzji, zarządzanie ryzykiem, to ustalenie kto odgrywa jaką rolę, aby nie dopuścić do wieloznaczności i niespełnienia oczekiwań.

W procesie tworzenia briefingu uczestniczą cztery grupy ludzi, reprezentujące różne interesy:

- osoby odpowiedzialne za wspieranie celów i misji projektu
- użytkownicy
- osoby zarządzające wyposażeniem
- zespół projektantów (wraz z wykonawcami, podwykonawcami itp.).

Jednak to klient decyduje o powstaniu samego projektu i jego realizacji. Klientem może być jedna osoba lub zespół, może nim być właściciel małej lub dużej firmy. W małej firmie to właściciel będzie podejmować kluczowe decyzje, zaś w dużej, rozbudowanej powstaną specjalne zespoły za to odpowiedzialne.

Wśród tych zespołów, ludzi są:

- kierownik odpowiedzialny za akceptację głównego projektu. Podejmuje on decyzje strategiczne, to on wyznacza project championa (nie mylić z project managerem, który codzienne dogląda prac) odpowiedzialnego za podejmowanie decyzji w imieniu klienta i wyznaczanie zespołów w firmie oraz doradców z zewnątrz. Project champion musi być ciągle dostępny dla pracowników firmy i jej zarządu lub innych firm pracujących nad projektem.

- użytkownicy – to różni ludzie o zróżnicowanych zainteresowaniach. Ich opinia jest ważna dla funkcjonowania budynku (jak organizują pracę, wykorzystują obiekt i co się dla nich liczy).

- facility manager – jest odpowiedzialny za udogodnienia i ich koszt oraz tworzenie środowiska, które będzie wspierać pracę jego użytkowników.

- doradca klienta – podczas etapu projektowania klienci mogą wyznaczyć zewnętrznych doradców, pomocnych w przygotowaniu briefu strategicznego, jego wykonaniu oraz wyznaczeniu zespołu projektanckiego. Klient musi mieć poczucie obiektywnego spojrzenia na całość realizacji projektu.

- zespół projektantów – to architekci i inżynierowie, architekci zieleni i wielu doradców, np. odpowiedzialnych za oświetlenie.

- project manager – osoba odpowiedzialna za koordynowanie całego projektu w imieniu klienta.

Każda z tych osób (zespołów) ma inny zakres odpowiedzialności i działań. Trzeba się więc upewnić, że każdy zna swoje zadania, oczekiwania i zakres prac.

W procesie tworzenia breifingu decyzje muszą być podejmowane w odpowiednim czasie – nie wszystkie muszą być od razu zatwierdzone. Dobry briefing zapewnia informację o tym, kiedy trzeba podjąć konkretne decyzje. Niektórzy chcą pozostawić pewne kwestie otwarte (użytkownicy, klient), podczas gdy inni ukończyć pozostałe etapy (projektanci czy wykonawcy). Ważne jest, aby ustalić „furtki” w podejmowaniu decyzji, jedne zamykać, a inne otwierać, kończyć pewne etapy, a rozpoczynać kolejne. Należy zastanowić się, co zostało osiągnięte na danym etapie, aby móc przejść do następnego.

Niejasne oczekiwania co do tego, kto i w jakim stopniu powinien podejmować decyzje, mogą prowadzić do konfliktów, a więc w każdej fazie trzeba ustalić, kto to ma być, kto jest za co odpowiedzialny, a z kim omawiać konkretne problemy oraz kogo o tym informować. Niewątpliwie panuje tendencja do przerzucania odpowiedzialności na inne osoby, czy też chęć przejmowania kontroli nad decyzjami, które powinny być podjęte przez innych.

Różni ludzie podejmują odpowiednie decyzje na kolejnych poziomach projektu. Każda z tych osób, grup w odpowiednim czasie przejmuje dowodzenie w podejmowaniu decyzji. Zależy to od wiedzy posiadanej na dany temat.



Praca w zespołach to również chemia zachodząca między poszczególnymi osobami. Wiele badań pokazuje, że idealne zespoły to te utworzone z ludzi o podobnych charakterach, dlatego tak ciężko jest stworzyć dobre grupy, gdzie wszyscy się ze sobą dogadują. Synergia pomiędzy członkami grupy i różne typy osób są ważne.

Meredith Belbin zidentyfikowała osiem różnych ról, jakie ludzie odgrywają w zespołach:

- dowódca – zdyscyplinowany, skupiony

- shaper – dominujący, z pasją

- plant – myśliciel

- monitor evaluator – introwertyk, analityk

- resource-investigator – towarzyski, ekstrawertyk

- pracownik firmy – organizator praktyczny, metodyczny

- pracownik zespołu – wspierający, stały

- finisher – pilnujący terminów

Często w zespołach są ludzie, którzy mają wyznaczone inne cele, co może prowadzić do konfliktów. Jeśli członkowie danej grupy dzielą te same poglądy i wartości, ich praca będzie bardziej efektywna. Dlatego wypracowanie wspólnych celów jest tak ważnym aspektem pracy zespołowej. Osiągnięcie konsensusu jest zawsze trudne. Aby dojść do jak najlepszych rezultatów, każdy musi umieć wyrazić własne dążenia, zrozumieć cele innych i wypracować pewien stopień zaufania do pozostałych. Istotne jest, aby zachować ciągłość pracy zespołu. Projekty są długotrwałe, a przepływ ludzi i zmiany kadrowe często mają miejsce. Każda zmiana prowadzi do opóźnień, trzeba od nowa budować zaufanie, przekazywać informacje, a to wydłuża cały proces.

Budowanie odpowiedniego zespołu to trudna sztuka. Trzeba ustalić kto podejmuje jakie decyzje i w jaki sposób będziemy się komunikować. Tworzenie grupy powinno się opierać na:

•    przełamaniu barier, aby komunikacja była efektywna

•    zachęceniu do słuchania i chęci zrozumienia innych

•    zrozumieniu celów wszystkich uczestników zespołu

•    stworzeniu atmosfery zaufania, szacunku i zachęceniu do osiągania jak najlepszych rezultatów

•    zrozumieniu kultury firmy

•    promowaniu kultury i systemu wartości przez samą firmę

•    rozwijaniu nowych form współpracy w celu identyfikacji rozwiązywania problemów

•    doprowadzeniu do wspólnych celów wszystkich zainteresowanych.

Wśród tych zespołów jest zespół projektantów, a jego odpowiedni dobór to klucz do powodzenia całego przedsięwzięcia. Wyboru można dokonać przez różne typy przetargów, wstępną selekcję z dostępnych na rynku i spełniających nasze oczekiwania, wywiad wśród ludzi zaufanych i konsultantów. Wybór zespołu projektantów, w zależności od rozmiarów projektu, może być przeprowadzony na dwa sposoby (wykres 1.2).


Sukces albo porażka projektu zależą w ogromnym stopniu od podejścia do ryzyka. Zarządzanie ryzykiem to jego ocena i minimalizowanie jego efektów. Ważne, aby zarządzanie ryzykiem odbywało się systematycznie i było częścią procesu budowania projektu, a nie jego odrębnym elementem. Zarządzanie ryzykiem to pomoc w zidentyfikowaniu celów i priorytetów. Systematyczne panowanie nad ryzykiem to:

•    radzenie sobie z tym, co nieprzewidywalne

•    minimalizowanie szkód

•    minimalizowanie wad projektu

•    podejmowanie decyzji

•    zarządzanie kosztami.

Nie ma możliwości całkowitego zlikwidowania ryzyka, jednak możliwe jest wpłynięcie na ukończenie projektu na czas, w ramach budżetu i osiągniecie wymaganej jakości. Gdy bierzemy pod uwagę ryzyko, mamy szanse oceny danej sytuacji. Jeśli ryzyko konkretnego projektu jest ogromne, można przez ponowne zbadanie jego celów, odwołać cały proces. Możemy doprowadzić do ponownej oceny projektu, metod jego wykonania czy żądać bardziej szczegółowych danych, na których oparte są przypuszczenia. Możemy też przenieść ryzyko na kogoś innego, kto będzie w stanie lepiej je kontrolować lub wyeliminować je całkowicie.

Jeśli ryzyko istnieje, a tak jest niemal zawsze, musimy szukać zabezpieczeń np. w formie dodatkowych pieniędzy, które pokryją nieoczekiwane wydatki. Te dodatkowe środki wymagają stałego sprawdzania podczas projektu, aby upewnić się, że na każdym etapie mamy odpowiednie pokrycie finansowe.

Oczywiście nigdy nie jest tak, że sam klient ponosi ryzyko. Jesteśmy przecież związani różnymi umowami, kontraktami. W interesie każdego zespołu współpracującego przy danym projekcie jest jego ukończenie z sukcesem, w określonym terminie, aby każdy etap (projektowanie, budowa, wykończenie) mogły następować bez zakłóceń. Wykonawca również ponosi ryzyko podczas budowy, ale to klient przejmuje ryzyko i ponosi odpowiedzialność za tworzenie projektu. Jeśli wykonawca nie może rozpocząć prac ze względu na nieukończony projekt, może on wystąpić o odszkodowanie lub dodatkowy czas na jego ukończenie. Zatrudnianie osobno różnych zespołów (wykonawców / podwykonawców) naraża klienta na większe ryzyko, niż gdyby zlecenie dotyczyło tylko jednego zespołu. Opóźnienia u jednych prowadzą do opóźnień u drugich. Zatrudnienie tu osoby odpowiedzialnej za przepływ informacji (constructor manager) i prac między nimi usprawni cały proces. To w jego gestii będzie pilnowanie współpracy między tymi zespołami i to on będzie odpowiedzialny finansowo. Jednak w takim rozwiązaniu przeniesienie odpowiedzialności z klienta na constructor managera powoduje, że on sam traci częściowo kontrolę nad projektem.

Ostrożne zarządzanie jest najlepszą praktyką w tworzeniu briefingu. Trzeba wyznaczyć zadania i role jego uczestników z pomocą project championa odpowiedzialnego za podejmowanie decyzji. Rozwój projektu i jego budowanie to ryzykowne procesy. Decyzje o tym, czy projekt jest odpowiedni, jego koszt i czas wykonania mają wpływ na osiąganie zysków przez firmy. Wypracowanie odpowiedniego efektu to systematyczne zarządzanie, branie pod uwagę wszystkich aspektów projektu i jego ryzyka. Ocena ryzyka pomaga klientowi w podjęciu kluczowych decyzji o wdrożeniu projektu w życie.