W literaturze fachowej dotyczącej zarządzania często powtarzana prawda głosi, że aby ulepszać firmę, należy ustanowić jasne i przejrzyste cele, aby później dało się łatwo ocenić, w jakim stopniu zostały osiągnięte. W. Edwards Deming zaproponował wykres Zaplanuj – Wykonaj – Sprawdź – Zastosuj jako podstawę pozytywnego rozwiązywania problemów.

To samo dotyczy projektowania. Nauka wyciągnięta z poprzednich doświadczeń ma podstawowe znaczenie. Projekt i briefing to procesy kreatywne, to proponowanie, testowanie, dostosowywanie i ponowne formułowanie propozycji. Pojęcia pomiaru, ewaluacji i informacji zwrotnej są częścią miary sukcesów w biznesie. Zaskakujące jest, że te same zasady nie są przenoszone podczas tworzenia projektu i konstrukcji budynku. Tradycyjnie informacja zwrotna jest otrzymywana dopiero po ukończeniu projektu przez badanie jego użyteczności. Wynika to z doświadczeń z lat 60. i 70., których celem było zbieranie informacji zwrotnej, aby wpływać na politykę budownictwa i zapewnić wytyczne.



Dziś ewaluacja jest częścią pierwszego etapu projektowania, kiedy firma uczy się przez zbieranie doświadczenia z poprzednich projektów. Ewaluacja i zbieranie informacji zwrotnej zaczynają się już przy projekcie i trwają aż do ukończenia projektu. W ostatnim etapie skupia się na badaniu stopnia realizacji celów wyznaczonych przez klienta w procesie użytkowania danego budynku. W pierwszym podejściu informacja zwrotna często pochodzi z poprzednich projektów i doświadczeń, umożliwia sformułowanie potrzeb i ewentualnych rozwiązań. Szkocki Enterprise w swoim projekcie pilotażowym w Glasgow rozpoczął od oceny projektu i ustalił, że otrzymywanie ciągłej informacji zwrotnej będzie kluczowe w tym projekcie. Projekt miał za zadanie stworzyć środowisko elastyczne, ulegające zmianom, sprzyjające nauce i dzieleniu się doświadczeniem. Rozpoczęto od oceny tego, co zostało osiągnięte do tej pory przez innych i od oceny funkcjonujących sposobów pracy. Stworzenie szczegółowego projektu i konstrukcji budynku zajęło cztery miesiące. Przez ten okres ustanowiono propozycje pochodzące z informacji zwrotnej potencjalnych użytkowników i doświadczeń innych. Zebrano informacje dotyczące oczekiwań użytkowników, odbioru oraz wykorzystania obecnej przestrzeni i stylów pracy.

Przez dziewięć miesięcy badano użyteczność budynku już w okresie jego wykorzystywania. Ostateczna ocena była wartościowa z punktu widzenia stymulowania wewnętrznych usprawnień i udogodnień. Podczas tego programu miał miejsce ciągły przepływ informacji zwrotnej przez przedstawienie pomysłów zarządu, konsjerża notującego komentarze pracowników i gości oraz przez ankiety wśród pracowników. Zmiany wprowadzano na bieżąco: dodatkowe biuro (hot-office), większa ilości dzieł sztuki czy też akwarium ze złotymi rybkami, co miało wpłynąć na atmosferę miejsca pracy.

Ewaluacja i informacja zwrotna stały się integralną częścią projektu pilotażowego. Doświadczenia poszczególnych osób i ich wiedza zostały wykorzystane w firmie.
Kluczowe w tym projekcie były następujące założenia:

•    Ludzie są najważniejsi, a ich stosunek do firmy i zachowania wspierają projekt.
•    Ludzie nie są oporni wobec zmian, lecz wobec tego, by ich zmieniać.
•    Zawsze chodzi o wybór i elastyczność – nie zakładaj, że każdy chce pracować w takim samym środowisku.
•    Zachowanie równowagi między otwartymi i zamkniętymi przestrzeniami (miejsca spotkań i wyciszenia też są ważne).
•    Ważne są programy wspierające dla nowych pracowników.
•    W przyszłości, aby zatrzymać pracownika, sama pensja nie będzie wystarczająca (istotna jest elastyczność i charakter miejsca pracy).
•    Czasami najdrobniejszy szczegół może mieć ogromne znaczenie.
•    Zawsze jest czas na działanie.
•    Jeśli ludzie się do czegoś przyzwyczają (nowe rozwiązania, udogodnienia), nie będą chcieli z tego rezygnować, dlatego upewnij się, że możesz to zapewnić.
•     Aby zmienić środowisko pracy, potrzebne jest holistyczne podejście. Rozważ technologię, style pracy, infrastrukturę, politykę firmy – wszystko razem, nigdy oddzielnie.
•    Ważne jest też wsparcie zarządu – upewnij się, że znajdziesz sponsora, który wesprze zmiany.

Żródło: Scottish Enterprise i Adryan Bell, DEGW

Czemu służy ocena ukończonego projektu?

Po pierwsze służy ona sprawdzeniu jego skuteczności, a także stopnia realizacji celów ujętych w briefie. Po drugie – zebraniu informacji, mającej na celu ulepszenie przyszłych projektów, rozwojowi polityki, przewodnictwa i kontroli. Wszystko to przez bliższe przyjrzenie się niepowodzeniom.
Motywacja do podjęcia decyzji o przystąpieniu do oceny projektu zależna jest od rodzaju klienta, z jakim mamy do czynienia. Oczekiwania będą się różnić w zależności od tego, czy klient ma ciągłość budżetu (ministerstwa), kontynuuje wykorzystanie danego obiektu (szpitale, uniwersytety), czy też skupia się na inwestycji i zwrocie kosztów (inwestorzy, deweloperzy).

Dla wykonawców korzyści z ewaluacji to: informacja zwrotna o właściwościach technologicznych, usprawnienie całego procesu i ocena kosztów. Ewaluacja służy przyszłym projektom, zmniejszeniu kosztów i uniknięciu błędów. Głównym argumentem przemawiającym za stosowaniem ewaluacji jest „nauka przez refleksję” i ciągły rozwój. Nauka czerpana z informacji zwrotnej i doświadczenia to jedno, jednak regularna ocena wymaga wysiłku. Łatwiej jest rozpocząć kolejny projekt, niż skupiać się na niepewnym sukcesie czy porażce ostatniego. Ocena użyteczności budynku jest często odbierana jako szukanie błędów i winnych.    Niezależna ocena może wydobywać na światło dzienne rzeczy, które mogą zniszczyć reputację firmy. Głównym celem poddania się ocenie jest interes klienta, uniknięcie zakłopotania, obrona rezultatów, wzmocnienie morale, rozwiązanie konfliktów i osiągnięcie korzyści z pozytywnego PR.

Aby budowa okazała się sukcesem, należy ustalić kryteria jej oceny. Pomiary mogą być ilościowe (użyteczność przestrzeni, zużycie energii) lub jakościowe. Trudno jest dokładnie określić poziom satysfakcji. Jej brak jest jednak łatwo zauważalny – zgłaszane są liczne skargi. Ich duża ilość sugeruje porażkę.

Sukces projektu można określić przez następujące kryteria:

W produkcie zaś ocenie zostanie poddana elastyczność udogodnień, jakość wykończenia, bezpieczeństwo, koszty utrzymania, koszty operacyjne, ilość wad, akustyka, oświetlenie i samo wykorzystanie przestrzeni.

Dla wielu klientów będą istniały tylko dwa kryteria: wpływ udogodnień na sukces firmy i sukces samych udogodnień. Dla firmy ważna może być elastyczność, adaptacyjność, produktywność czy satysfakcja jej pracowników. W briefie ocena musi być rzeczywista i dokładnie odzwierciedlająca potrzeby klienta.

Celem wstępnego projektowania jest określenie kosztów, ustalanie lokalizacji budynku i ewentualne problemy z nią związane. Podczas etapu projektowania celem jest sprawdzenie opcji projektu i zdefiniowanie jego rozmiarów. Najczęściej stosowane tu metody i pomiary to:

•    Sprawdzenie wydajności energetycznej (analiza komputerowa budynku i jego reakcja na ciepło/zimno, zużycie energii czy gazu, oraz badanie efektywności energetycznej pod względem użytych podczas budowy materiałów).
•    Sprawdzenie modeli (wzorców): fizycznych, wizualizacji komputerowych, szkiców czy schematów.
•    Sprawdzenie kosztów tych modeli.
•    Sprawdzenie bezpieczeństwa przeciwpożarowego (jak szybko mogą się rozprzestrzenić ogień i dym).
•    Sprawdzenie bezpieczeństwa zdrowia ludzi.
W celu oceny już ukończonego budynku stosuje się:
•    Kwestionariusze (przed wprowadzeniem się do budynku i po nim, aby ocenić stopień satysfakcji).
•    Wywiady (może okazać się, że pojawią się kwestie, które nie były tak oczywiste na początku) odbywające się najczęściej w grupach homogenicznych.
•    „Walk through” wykorzystywany przez zespoły projektantów lub osoby niezależne. Prowadzi się tu obserwacje tego, jak jest wykorzystywana przestrzeń, oraz dyskusje z użytkownikami w celu identyfikacji możliwych konfliktów.

Celem tego programu jest ocena danych (jakość konstrukcji i jej koszt na metr kwadratowy, koszty techniczne – koszty wyposażenia na m2, zużycie energii, satysfakcja użytkownika i funkcjonalność) oraz jakość określana przez właściciela, zarząd reprezentantów i użytkowników w odniesieniu do uzyskanych celów. Każdy uczestnik oceny jakości daje punkty w każdej kategorii w skali pięciostopniowej. Pena sugeruje grupę 25 osób podzieloną na pięcioosobowe zespoły, pracujące przez okres czterech tygodni.

Co ma wpływ na dobrą informację zwrotną?

•    Motywacja do poddania się ocenie
•    Typ projektu poddawanego ocenie
•    Skupienie się na uzyskaniu informacji zwrotnej w procesie, produkcie i podczas jego wykorzystania
•    Wpływ na przyszłe projekty
•    Czy ocena była obowiązkowa i jaki jest stopień zgodności z zamiarem.

Dobra informacja zwrotna to rezultat kultury i aspiracji firmy, czytelnych i prostych programów oceniających, chęci rozwoju i nauki z doświadczenia, docenianie oceny jako procesu ciągłego, co ma wpływ na długoterminowe korzyści.

Dla klienta czy użytkownika w procesie oceny projektu ważne jest:

Wykorzystanie budynku w praktyce jest oceniane w okresie od roku do pięciu lat od momentu włączenia go do użytku. Budynki są badane w zakresie środowiska pracy, zużycia energii i jego zarządzania. Ankiety od użytkowników powinny być zbierane tego samego dnia i wspierane przez specjalne grupy, których zadaniem jest badanie reakcji użytkowników na budynek. Dane o zużyciu energii czerpane są z rachunków, odczytów liczników i porównań z normami.

Badania pokazują, że jest wiele powiązań między satysfakcją a jej brakiem wśród indywidualnych użytkowników obiektu. Istnieje również pozytywny związek pomiędzy produktywnością, satysfakcją, komfortem pracy, kontrolą czy zużyciem energii. Jeśli ludzie kontrolują swoje środowisko pracy, są bardziej wydajni. Duże znaczenie mają: wygoda, łatwość obsługi nowinek technicznych oraz wysokość pomieszczeń, co ma wpływ na naturalną wentylację i determinuje to, jak blisko okien siedzą ludzie. Im większy budynek, tym większe prawdopodobieństwo porażki i wzrostu kosztów. To samo odnosi się do zespołów pracowników – im bardziej są rozbudowane, tym mniejsza kontrola nad nimi, a więc i ich produktywność.