Tekst: Dorota Kołakowska

Od rewolucji przemysłowej do ery globalnej komunikacji

Żyjemy w czasach, w których jedynym stałym punktem odniesienia jest fakt, że otaczająca nas rzeczywistość zmienia się w nieznanym wcześniej tempie. Dynamiczny rozwój nowych technologii oraz logika ewolucji globalnego społeczeństwa informacyjnego wymuszają głębokie przemiany stylu życia i charakteru pracy. Mimo to, nasze podejście do projektowania przestrzeni biurowej zdaje się wciąż tkwić w starym, industrialnym paradygmacie. Wystarczy porównać przełomowy jak na tamte czasy (1904) projekt Larkin Building autorstwa Franka Lloyda Wrighta z typowym layoutem współczesnego biura dużej korporacji, by stwierdzić, jak niewiele w istocie się zmieniło.


Mimo, iż mało kto dziś przywołuje jego idee, Frederick W. Taylor, autor wydanego w 1911 roku dzieła The Principles of Scientific Management, wycisnął niezatarte piętno na naszym postrzeganiu biura jako miejsca pracy. Zasady tayloryzmu, na czele z postrzeganiem pracownika jako „jednostki produkcyjnej” (unit of production), choć często nieuświadamiane, wciąż leżą u podłoża myślenia o projektowaniu przestrzeni do pracy. W pewnym uproszczeniu można wręcz stwierdzić, że biuro kształtowało się w sposób analogiczny do przestrzeni fabrycznej. Zasady kolokacji i synchronii  wprowadzone w efekcie zmian, które przyniosła ze sobą rewolucja przemysłowa, wciąż determinują nasze myślenie o miejscu pracy. W myśl tych zasad praca nierozerwalnie związana jest z przebywaniem w określonym miejscu i wykonywaniem przez jednostkę czynności ściśle powiązanych z czynnościami innych członków zespołu. W społeczeństwie przemysłowym, aby wykonywać swoje obowiązki, pracownik musiał znajdować się we wskazanym przez pracodawcę miejscu i działać w tych samych godzinach, co inni.


Przestrzeń od 9:00 do 17:00

W paradygmacie taylorowskim projektowaniem przestrzeni pracy rządzą prawa linearnego procesu, zachodzącego w określonych ramach czasowych, wymagającego ścisłego następstwa hierarchicznych funkcji oraz bezpośredniej kontroli. Pracownicy wykonują powierzone im czynności zgodnie z regułami i logiką procesu wytwórczego. Często bez refleksji przyjmujemy, że pozostająca w „stosunku pracy” jednostka powinna przebywać fizycznie w jakimś należącym do pracodawcy i przez niego zorganizowanym miejscu (biurze), wykonując tam – w określonym wymiarze godzin – czynności składające się na przypisane jej obowiązki.


W myśl zasady służebności formy wobec funkcji, bezpośrednio z opisanych powyżej założeń narodziły się rozwiązania oparte o duże połacie otwartej przestrzeni. Taki projekt siłą rzeczy zakłada, że pracownicy posadowieni w identycznych funkcjonalnie i jednolitych wizualnie modułach ustawień (settings), wykonywać będą stosunkowo jednorodne czynności pod kontrolą zwierzchników ulokowanych w przylegających do otwartej przestrzeni pokojach biurowych.

Stworzona w wyniku takiego tradycyjnego myślenia przestrzeń, jest z reguły wykorzystana nieefektywnie, monotonna wizerunkowo i niekoniecznie dostosowana do wymogów zachodzących w niej procesów biznesowych. Badania wskazują, że przeciętny poziom wykorzystania przestrzeni (utilisation rate) w globalnych korporacjach rzadko przekracza średni poziom 40% . Inaczej mówiąc, blisko dwie trzecie utrzymywanej przez firmę powierzchni użytkowej w dowolnym momencie pozostaje puste, generując jedynie koszty. Dodatkowym grzechem takiej organizacji przestrzeni jest jej stosunkowo niska elastyczność i ograniczona podatność na zmiany. Nie sprzyja ona adaptowaniu nowych, wciąż przecież zmieniających się stylów i metod pracy, narzuconych przez rozwój technologii.

Dodatkowo zazwyczaj ograniczony budżet i dążenie do jak największej produktywności skutkuje często przestrzenią przeludnioną i ciasną. Taką, która nie dość, że ignoruje zupełnie czynnik ludzki, to nie zawiera też żadnych odniesień do kultury organizacji, jej unikalnej tożsamości oraz wartości, którymi kierują się pracujący w niej ludzie.


Stąd rozkwit biur rodem z piętnującego korporacyjne absurdy komiksu o Dilbercie: homogenicznych, bezdusznych, nie tylko nie dostarczających pracownikom żadnej inspiracji, ale wręcz odrzucających przez swoje lekceważenie dla elementarnych praw psychologii. I choć przez ostatnie sto lat pojawiały się i wciąż pojawiają trendy przełamujące tego typu podejście, w dominującym nurcie projektowym wciąż zdaje się królować paradygmat industrialny.

Lata 80. i 90. przyniosły spore zmiany w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Do powszechnego użycia weszły nowe modele zarządzania i kultury organizacyjnej propagowane przez guru zarządzania takich jak P.F. Drucker, W.E. Demming czy R. Kaplan. Wzrosła świadomość znaczenia i potrzeb pracownika, definiowanego jako jeden z najważniejszych „zasobów” firmy. Wagi nabrały sprawy związane z wizerunkiem marki, jej siłą i charakterystyką, komunikacją wartości danego przedsiębiorstwa i jego społeczną odpowiedzialnością.

Wraz z postępem informatyki i technologii komunikacji, wprowadzone przez Druckera pojęcie „knowledge worker” nabierało coraz to nowych znaczeń. Pokoleniowa kategoria baby boomers zestarzała się, zastąpiona generacją X, potem generacją Y. Kultura biznesowa, rodzaj wykonywanej pracy i sposoby funkcjonowania pracowników w organizacjach zmieniły się diametralnie.

 
Od „office is the city” do „city is the office”

Mimo tych przemian, anachroniczne zasady leżące u podłoża organizacji przestrzeni nadal niechętnie poddawały się zmianom. Do niedawna jeszcze globalne przedsiębiorstwa inwestowały w budowę ogromnych korporacyjnych centrów podporządkowanych zasadom synchronii i kolokacji. Centra te, projektowane często przez największe architektoniczne sławy, miały zarówno zapewniać wszystko, co konieczne do pracy, jak i pełnić funkcje reprezentacyjne, stanowiąc fizyczną manifestację potęgi oraz charakteru firmy, bezpośredni środek ekspresji korporacyjnej tożsamości.


Ich geograficzna lokalizacja często na obrzeżach miast, w biznesowych parkach, na obszarach wyrwanych z tkanki miejskiej, powodowała konieczność zapewnienia dostępu do wszelkiego rodzaju obiektów usługowych. W różnej skali dominował zatem (obecny także w Polsce od lat 90.) trend projektowania biur firmowych według zasady „office is the city”. Takie korporacyjne miasto zapewniać miało spędzającym w nim większość dnia pracownikom nie tylko odpowiednio wyposażone miejsce pracy, lecz także dostęp do niezbędnych usług i rozrywki: sklepów spożywczych i restauracji, punktów usługowych typu fryzjer, kosmetyczka, siłownia, sauna, salon masażu, a nawet przedszkola.

Jak – nie bez nuty sarkazmu – ujęła to pracownica jednej z globalnych korporacji, oprowadzając mnie po tak właśnie zorganizowanej siedzibie swojej firmy: mamy tu wszystko, czego trzeba, żeby sprawić, abyśmy nie wychodzili na zewnątrz.
Dziś dzięki globalizacji i przemianom cywilizacyjnym, a przede wszystkim dzięki rozwojowi technologicznemu, praca możliwa jest właściwie w każdym miejscu i czasie. Pracownik wyposażony w laptopa i telefon komórkowy może wykonywać swoje obowiązki gdziekolwiek: w biurze, w kawiarni, na lotnisku, w domu, w pokoju hotelowym, w parku – praktycznie wszędzie. Koncepcja biura „zawierającego w sobie całe miasto” ustępuje i zanika wobec zasady, że dowolna przestrzeń może pełnić funkcję biura.

Pracować możemy w wybranym przez nas miejscu i czasie, utrzymując kontakt z naszymi współpracownikami za pośrednictwem rozwiązań wirtualnych i traktując biuro, fizyczną siedzibę firmy, jako centralę czy też hub umożliwiający interakcje z innymi pracownikami. Jako miejsce, które odwiedzamy tylko w miarę potrzeb.

Dziś większość organizacji, budując swoje strategie HR, koncentruje się na przyciąganiu samodzielnych i wysoko zmotywowanych jednostek. Dzięki technologiom informatycznym i telefonii 3G pracownicy wyposażeni są w narzędzia pozwalające im na wysoki stopień autonomii. Jednak nadal potrzebują bezpośredniego kontaktu i niewirtualnych spotkań z pozostałymi zatrudnionymi. Wynika to między innymi z faktu, że w ramach swojej pracy są oni wpleceni w coraz bardziej skomplikowaną sieć transakcyjnych interakcji.


Właśnie ze względu na ten wzrastający stopień skomplikowania interakcji nowe biuro powinno być przestrzenią elastyczną i zmienną, zaprojektowaną tak, by sprzyjać nieformalnemu przekazowi wiedzy, tworzeniu wielopoziomowych sieci kontaktów i współpracy między jednostkami. Przestrzeń zaprojektowana według reguł linearnego procesu staje się anachroniczna i zbyt droga w utrzymaniu.
Francis Duffy słusznie zauważa, że rewolucja technologiczna i umożliwiony przez nią tryb pracy „anytime anywhere” fundamentalnie zmieni wszystko, co do tej pory uznawane było za oczywiste podstawy projektowania nie tylko biur i miejsc pracy, lecz także wielkoskalowych założeń urbanistycznych.

3E – efficiency, effectiveness, expression

Jakim zatem przemianom ulec musi podejście do projektowania i organizacji przestrzeni, by stawiło czoła tym wyzwaniom? Na to pytanie ciężko udzielić jednoznacznej i wyczerpującej odpowiedzi. Na pewno warto jednak przyjrzeć się metodom i założeniom projektowym, dzięki którym proces tworzenia przestrzeni zakorzeniony jest w rzeczywistych potrzebach organizacji, dla której ta przestrzeń powstaje.
Jedną z takich metod jest rozwinięta przez Francisa Duffy’ego i firmę DEGW filozofia 3E. Bierze ona swoją nazwę od angielskich terminów efficiency (wydajność), effectiveness (efektywność) i expression (wyraz, ekspresja).

Wydajność (efficiency) oznacza dążenie do maksymalizacji produktywnego wykorzystania nieruchomości przy możliwie jak najniższych kosztach jej utrzymania. W ramach kosztów utrzymania rozpatrujemy wszelkie wydatki związane z funkcjonowaniem nieruchomości:

-    koszty wynajmu lub podatków od nieruchomości oraz inne opłaty
-    ogrzewanie, zużycie wody i energii elektrycznej, itp.
-    amortyzację wyposażenia
-    oraz roczne koszty obsługi nieruchomości: od bieżącej administracji po zapewnienie bezpieczeństwa.

Dla każdego z tych parametrów poszukiwać można następnie optymalnych rozwiązań, w zależności od natury prowadzonej działalności oraz strategii i priorytetów biznesowych firmy.

Efektywność to kryterium określające wszystko, co związane jest z możliwością podnoszenia jakości przestrzeni z następujących punktów widzenia:

-    jak dobrze jest ona dostosowana do prowadzonych w niej działań
-    na ile odpowiada zachodzącym w niej procesom
-    czy oferuje wystarczającą swobodę i wsparcie przebywającym w niej pracownikom
-    na ile jest elastyczna – czy można ją będzie łatwo zaadaptować do nowych stylów i metod pracy, które mogą pojawić się w przyszłości.

Można więc powiedzieć, że efektywność to sposób na osiągnięcie maksymalnej produktywności pracujących w danym miejscu ludzi, dzięki zapewnieniu im optymalnych warunków. Efektywność analizuje się poczynając od skali makro (np. założenia i układ przestrzenny kompleksu biurowego) po skalę jednostkową – obserwując naturę pracy poszczególnych jednostek i dostosowując organizację oraz wyposażenie przestrzeni do konkretnych wymogów stanowiska, indywidualnego stylu pracy i charakteru czynności wykonywanych w biurze na co dzień.

Ekspresja obejmuje kwestie związane z zakorzenieniem projektu w wizerunku i kulturze organizacji. Przestrzeń staje się środkiem wyrazu, poprzez który przedsiębiorstwo komunikuje, zarówno swoim pracownikom jak i gościom, swoją wizję i charakter oraz wartości, którymi się kieruje, czyli to wszystko, co składa się na tożsamość organizacji, jej DNA.

Zarówno zewnętrzna forma, jak i wnętrze budynku, mówią wiele o mieszczącej się w nim firmie i wywierają silny wpływ na to, jak postrzegana jest cała organizacja. Firmy muszą zatem coraz uważniej myśleć o tym, jakiego rodzaju komunikat przekazują za pośrednictwem miejsca pracy i jakie wartości mają być wyrażone w fizycznej formie zajmowanej przez nie przestrzeni.

Francis Duffy zauważa, że często na pierwszy rzut oka wydajność (efficiency) okazuje się wrogiem efektywności i ekspresji. Klasyczny przykład to deweloper ograniczający proporcje przestrzeni wspólnych, socjalnych, bądź przeznaczonych na cyrkulację. Na papierze otrzymuje on projekt o atrakcyjnie wysokim współczynniku powierzchni najmu. Odbywa się to jednak kosztem przejrzystości organizacji przestrzeni, przestronności wnętrza oraz innych czynników, które mogłyby przyczynić się do powstania przyjemnego i stymulującego miejsca pracy .

Myślenie kategoriami 3E nie może być oderwane od charakteru firmy i jej strategii biznesowej. Dlatego też proces tworzenia projektu poprzedza zawsze rzetelna obserwacja organizacji i wyczerpujący brief. W tym wypadku zdecydowanie wykracza on jednak poza prostą analizę potrzeb typu: przeliczenie ilości biurek i sal konferencyjnych oraz ustalenie przydziału metrów kwadratowych na pracownika. Tworzenie briefu zaczyna się od analizy strategii danej organizacji, jej planów rozwoju i głównych celów oraz praktycznej obserwacji sposobów jej funkcjonowania prowadzonych „w terenie” (czyli w biurze). Obserwatorzy zwracają uwagę na rządzące organizacją sformalizowane oraz niepisane prawa i zwyczaje, ogólną atmosferę, tryb pracy różnych zespołów, wreszcie też zachowania i nawyki poszczególnych ludzi oraz sposoby, w jakie wykorzystują oni dostępną im przestrzeń. Dopiero na podstawie takiego wielowymiarowego ujęcia natury organizacji, powstaje brief wskazujący potencjalne rozwiązania architektoniczne czy aranżacji wnętrz.

Dzięki takiemu podejściu powstaje przestrzeń dopasowana do charakteru i trybu funkcjonowania danej organizacji. Jej funkcje nie ograniczają się tylko do zapewniania kawałka podłogi, na którym wykonuje się obowiązki służbowe. Sposób zorganizowania przestrzeni i strategia zarządzania nieruchomościami stają się integralnymi elementami procesów biznesowych organizacji, przestrzeń projektowana jest tak, by wspierać i stymulować określone przez nią cele biznesowe.

Większość projektantów skłonna jest w tym momencie uznać, że to bardzo logiczne i naturalne założenia. Jak jednak mogą się one manifestować w praktyce i dlaczego, mimo ich intuicyjnej słuszności, wciąż projektujemy bezduszne biura-fabryki? Czy istotnie zmierzyć można wypływ sposobu projektowania przestrzeni na wyniki funkcjonującej w niej organizacji? Czy można udowodnić, że inwestycja w stworzenie wyczerpującego i uwzględniającego specyfikę organizacji briefu oraz powstający na jej podstawie dobry projekt biura przyniosą adekwatne korzyści?

Za miesiąc, w drugiej części artykułu, pokażemy praktyczne zastosowania podejścia 3E, analizując konkretne projekty zrealizowane przez DEGW w ostatnich latach: siedzibę Department for Children Schools and Families (angielski odpowiednik ministerstwa edukacji) w Londynie centralnym, renowacja GSK House (siedziba koncernu farmaceutycznego GlaxoSmithKline w Brentford pod Londynem) oraz nowy budynek BCC Media Center. Przyjrzymy się również wynikom prowadzonych w globalnych firmach badań nad wpływem architektury i designu na poziom produktywności i wyniki finansowe przedsiębiorstw.

Źródło ilustracji: Andrew Laing, New patterns of work: the design of the office, w: Reinventing the wrkplace, red. John Wothington, London 2006
Duffy Francis, How office design can be used to improve productivity, w: Business Today, June 13, 2007, p.1.
Duffy, F., Powell, K., The New Office, Conran Octopus, 1997, London, p. 47.