Dostrzeganie potrzeb

Potrzeby są indywidualne dla każdej organizacji i odmienne dla różnych jej obszarów. Zadaniem briefingu jest wprowadzić równowagę różnorodnych interesów, tak aby każdy był wzięty pod uwagę i potraktowany odpowiednio. Wymagania danej organizacji są sterowane przez cele biznesowe, jej środowisko, kontekst operacyjny oraz kulturę. Wszyscy członkowie organizacji, począwszy od zarządu aż po indywidualnych pracowników, maja różne oczekiwania. Oczywiście każdy z nich uważa swój punkt widzenia za najważniejszy i dąży do tego, by stał się on dominujący.

Przykład

Duża firma brytyjska, tworząca i sprzedająca technologie dla biur, rozpoczęła projekt, którego celem miało być stworzenie nowego centrum szkoleniowego. Informacje do briefu przekazali menadżerowie. Dotyczyły ilości pomieszczeń i ich typów, uzależnionych od wykorzystania do trzech rodzajów programów szkoleniowych. Szczyt szkoleń przypadałby na dwa dni w roku. Koszty okazały się bardzo wysokie.

Zasięgnięto więc opinii konsultantów, aby omówić wielkość i liczbę pomieszczeń oraz koszty tych przestrzeni. Po pierwsze ważna była częstotliwość korzystania z tego miejsca (co czasem jest to trudne do przewidzenia). Wzięto pod uwagę intensywność użytkowania, liczbę ludzi i potrzebną przestrzeń. Za konieczną uznano obecność laboratoriów, sal wykładowych i pokojów konsorcjum. Czynności, jakie miały być wykonywane w każdej z tych sal, były zróżnicowane, natomiast same pomieszczenia wyglądały podobnie, czego nie wzięto początkowo pod uwagę. Najdroższe okazało się wyposażenie. Zasugerowano plan wykorzystania przestrzeni do szkoleń.

Dzięki dobremu planowaniu początkowo zakładana ogromna liczba sal okazała się niepotrzebna. Konieczność wybudowania nowego budynku została potwierdzona, natomiast rozmiar budowli znacznie zmniejszono. Trzy z planowanych sal wykładowych okazały się zbędne, gdy wzięto pod uwagę dwanaście sal konsorcjum. Ten przykład pokazuje, że identyfikowanie potrzeb prowadzi do powstania dobrych rozwiązań. Wydajne wykorzystanie przestrzeni i wyposażenia prowadzi do czystych oszczędności.

Droga do konsensusu

John Zeisel opisuje to tak: „Projektant ma dwóch klientów: tego, który płaci za budowę, i tego, który będzie korzystał z danego miejsca. Użytkownik nie ma wyboru czy kontroli nad procesem budowy. To wyzwanie dla projektanta, bo trudno przewidzieć potrzeby użytkowników, którzy pozostają nieznani albo nieosiągalni podczas procesu projektowania.”

Rys.3.1 Luka między interesami inwestora a użytkownika

 
Rys. 3.2 Celem organizacji jest kontrola zmian w miejscu interakcji ludzi, procesów i miejsca.

 

Cel: Produktywność

Produktywność to złożony proces. Tworząc brief trzeba odpowiedzieć na pytanie, co będzie najbardziej ją wspierać, a to oznacza zagłębianie się w sieć powiązań między pracownikami i procesami. Sukces można osiągnąć przez zrozumienie potrzeb organizacji, konsultacje z użytkownikami i znalezienie odpowiednich rozwiązań. Zwłaszcza komunikację z eksploatatorami można uznać za istotną – to oni bowiem na codzień konfrontują się ze środowiskiem i pracą. Jeśli potrzeby nie są jasne lub są nieznane, projektanci posiłkują się intuicją albo własnymi przekonaniami.

Trudności

Fig. 3.3 Istnieje porządek żądań, opisany przez Marlowa w Hierarchii potrzeb. Autor wyjaśnia, że wymagania ulegają ciągłym zmianom – od zmian psychologicznych, do samorozwoju i samorealizacji. Głównym zadaniem jest wskazanie tego, kim są użytkownicy. Da nam to odpowiedź o ilości i rodzaju pracowników, systemie i stylu pracy, typie potrzebnej technologii.
Połączenie wymagań i ich relacji to podstawa efektywnego zarządzania. Uzyskanie równowagi to zrozumienie, gdzie organizacja chce się znaleźć i jak ma zamiar tam dotrzeć. Zrozumienie potrzeb może nieść za sobą wtargnięcie w obszary, w których organizacja nie życzy sobie świadków. Ten opór przeważnie nie jest chęcią utrzymania sekretów, ale faktem, że ludzie często nie zdają sobie sprawy z wagi posiadanych przez siebie informacji. Bywa jednak i tak, że organizacja obawia się ujawnienia pewnych informacji, które mogą być przecież wykorzystane przez konkurencję lub pracowników. Jeśli dostęp do tych danych jest ograniczony lub ogóle niemożliwy, istnieje duża szansa na to, że umkną.

Wykres 3.4

 
Podstawowe założenia skutecznego procesu identyfikacji potrzeb:

•    uświadomienie sobie, że może istnieć więcej niż jedno dobre rozwiązanie
•    uświadomienie sobie, że będą istniały różne poglądy co do potrzeb
•    ustanowienie kontekstu briefu
•    rozpoznanie interakcji zachodzących między ludźmi, procesem i miejscem.

By stworzyć udany brief, należy zgłębić:

•    misję organizacji
•    kryteria umożliwiające organizacji osiągnięcie wyznaczonych celów
•    dostępność zasobów organizacyjnych (finansowych i innych)
•    kulturę organizacji
•    jakie wewnętrzne czynniki mogą generować zmiany
•    jakie zewnętrzne czynniki mogą generować zmiany i wpływać na przyszłość (energia, zdrowie, bezpieczeństwo, polityka rządu).

Skutecznymi metodami definiowania obecnych i przyszłych potrzeb oraz wymagań organizacji są: wykorzystanie ankiet, przeprowadzanie wywiadów z pracownikami oraz analiza dostępnych udogodnień. Może, lecz nie musi, odbyć się to z pomocą ekspertów z zewnątrz. Na etapie projektowania analizuje się kluczowe zapytania ujęte w briefie strategicznym i przekłada je z języka organizacji (biznesu) na język konstruktorów (projektantów). Z kolei ma etapie postprojektowym potrzeby i oczekiwania są weryfikowane dzięki informacjom zwrotnym dotyczącym tego, co funkcjonuje należycie, a co nie.

Zbieranie informacji

Badając potrzeby można też zbierać dane, które przyczynią się do realizacji kolejnych projektów.

Metody zbierania informacji:

z istniejących źródeł:

•    z zastanych dokumentów:

aby zrozumieć organizację (roczne raporty, plany biznesowe, budżet, katalogi, prospekty, zależności między poszczególnymi częściami organizacji, aktualne raporty konsultantów)

•    analiza dostępnych udogodnień przez stworzenie ich listy, np.:

- plany bezpieczeństwa
- wykaz rozmów telefonicznych w celu określenia, kto pracuje w jakiej części budynku
- inwentaryzacja mebli i rozkładu pomieszczeń
- księga gości (częstotliwość wizyt), aby w przyszłości zapewnić pokój spotkań, a jeśli taki istnieje, to jak często jest wykorzystywany
- wykresy i dane o przepływie pracy
- częstotliwość wykorzystania call center
- raporty z konserwacji i utrzymania powierzchni – mogą wskazać na istniejące problemy z obsługą lub wykorzystanymi materiałami.
Dane prezentowane w postaci wizualizacji i w formach, które można porównać, pomagają klientowi podejmować decyzje dotyczące przydziałów pomiędzy różnymi grupami.

•    inne organizacje:

Uczenie się na cudzych błędach lub powodzeniach to cenna część procesu zrozumienia potrzeb. Doświadczenia innych organizacji pomagają w ustaleniu, co się podoba, a co nie jest w stanie sprostać naszym oczekiwaniom. To przykłady dobrych i złych budynków, które mają być poddane dyskusji z zespołem projektującym oraz mają na celu zniwelowanie nieporozumień pomiędzy użytkownikiem a zespołem projektującym.

Ze źródeł nowych informacji:

•    Badanie użyteczności przestrzeni i wykorzystania czasu pracy. Dogłębne zrozumienie tego, jak wykorzystywana jest przestrzeń, zapewnia bardzo ważną wiedzę na temat możliwości jej przyszłego wykorzystania. Ostrożna analiza może być pomocna w zaplanowaniu starych przestrzeni i zapobieganiu niepotrzebnego tworzenia nowych. W typowych biurach pomieszczenia są wykorzystywane przez około 40-50% ośmiogodzinnego czasu pracy. Badania pokazują, że tak naprawdę przestrzeń jest eksploatowana przez około 30% tego czasu, dlatego tak ważne jest zbadanie tego, ile pracownicy spędzają w biurze, a w tym – i ile godzin jest wykorzystywanych na faktyczne zajmowanie danego lokum ( a ile np. na spotkania).

Fig. 3.7 Wykres przedstawia, w jaki sposób i w jakich godzinach biuro jest wykorzystywane.


•    Wywiady to cenny sposób zbierania informacji o tym, jak wykorzystywane są bieżące udogodnienia i jakie są oczekiwania co do wykorzystania ich w przyszłości. Mogą być poparte kwestionariuszami. Podstawowe zasady przeprowadzania wywiadów: 1. określić czas trwania wywiadu, 2. pytać o obecne użycie biura, a nie o potencjale potrzeby, oraz 3. unikać prezentowania swojego punktu widzenia, czy popisywania się własną wiedzą (by nie narzucać odpowiedzi).
•    Kwestionariusze są używane w procesie projektowania wstępnego, aby uzyskać informacje o potrzebach użytkownika i w fazie postprojektu, aby zebrać opinie o użyteczności danego objektu już podczas jego eksploatacji. Ważne jest, aby nie naprowadzać na odpowiedzi i skoncentrować się na tym, co faktycznie ludzie robią i co będą robić w przyszłości.
•    Warsztaty to nieocenione źródło definiowania problemów i uzyskiwania równowagi w interesach różnych grup. Z wykorzystaniem odpowiedniego doradcy, można zbadać poszczególne kwestie, wskazać wymagania i uzyskać rozwiązania. Można to osiągnąć poprzez:

• symulacje – ćwiczenia komputerowe, odgrywanie ról, czy przedstawienie zarysu projektu
• szacowanie opcji – aby zdefiniować cele biznesu. Tu możemy mieć do czynienia z ankietami, analizą ryzyka projektu, kosztów pracy, dyskusją, planowaniem przy pomocy projektantów i konsultantów, czy też doradców klienta.

Podsumowanie

Zdefiniowanie potrzeb i wymagań jest ważne, by osiągnąć sukces w integrowaniu ludzi, miejsc i procesów. Często presja ze strony klienta wynika z faktu jego przekonania o tym, że dokładnie wie, jakie ma wymagania. Przykład z początku artykułu pokazuje, jak bardzo może się mylić. Oczywiście gotowe rozwiązania i projekt to duże ułatwienie. Jednakże czas poświęcony na identyfikację problemów może przynieść długofalowe korzyści i przyczynić się do osiągnięcia sukcesu. Słabe przygotowanie i źle wyznaczone cele prowadzą tylko do opóźnień i dodatkowych kosztów. Jakość uzyskanej informacji jest kluczem. Opieranie się wyłącznie na jej ilości może wprowadzać w błąd i rodzić nieporozumienia.