Wywiad z brytyjskim architektem Johnem Worthingtonem, współzałożycielem największej na świecie firmy zajmującej się konsultingiem biurowym – DEGW

Rozmawiał: Maciej Markowski
Zdjęcia: Piotr Apolinarski

M.M.: Zacznę od najłatwiejszego pytania: co zainspirowało cię do zostania architektem?

J.W.: To ciekawe i nie takie łatwe pytanie! Architektura wcale nie była moim pierwszym wyborem. Chciałem zostać scenografem, pracować w telewizji, ewentualnie w teatrze. Interesował mnie wystrój sceny. Rozpocząłem więc naukę w Instytucie Filmowym w Royal College of Art. Dopiero tam pytanie „jak powinniśmy to zaaranżować?” zmieniło się w „jak powinniśmy to zbudować?” i zacząłem z wolna interesować się architekturą. A potem, jak wiadomo, wciągnęło mnie to zupełnie.

M.M.: Czyli tak doszedłeś do zainteresowania architekturą. A dlaczego skupiłeś się na biurach, na ich miejscu w mieście?

J.W.: Zainteresowałem się tym pod koniec lat sześćdziesiątych. W tamtych czasach środowisko pracy nie było czymś, co wydawało się godne zainteresowania architektów. Budownictwo mieszkaniowe było wielkim hitem – zwłaszcza to publiczne. Sam tym właśnie zajmowałem się na początku, swoje pierwsze projekty zrobiłem po wyjeździe do Stanów Zjednoczonych i tam też napisałem pracę magisterską o mieszkalnictwie. Powoli przekształciło się to w fascynację urbanistyką. W tym samym czasie mój przyjaciel, Frank Duffy (wywiad z Frankiem Duffy’m ukazał się w grudniowym numerze „O&F” z 2009 r. – przyp. red.), zrobił dysertację na temat biura. To się do dzisiaj nie zmieniło – on nadal interesuje się biurem, a ja w większym stopniu całością pejzażu miejskiego. Kiedy jednak zacząłem przyglądać się miastu, pytania takie jak „czyje to właściwie jest miasto?”, „czyją własnością jest dana przestrzeń?” zaprowadziły mnie do zainteresowania biurami, gdzie te kwestie są istotne. Biuro to takie miasto w pigułce. Nauczyłem się przenosić rozwiązania stosowane w biurach na płaszczyznę planowania przestrzeni miejskiej.

M.M.: Od czterdziestu lat tworzycie niezwykle zgrany zespół. Jaka jest tajemnica tak udanej współpracy?

J.W.: Z Frankiem znamy się od zawsze. Studiowaliśmy razem w Wielkiej Brytanii. Frank przyjechał rok po mnie do USA i zaczął studia w tym samym miejscu. Czy jest jakaś tajemnica… Cóż, zawsze mieliśmy podobne spojrzenie na różne rzeczy, podobną mentalność. W sumie wyszliśmy z tego samego uniwersytetu. Myślę, że to najważniejsze. Poza tym obaj wierzymy w wartość pracy zespołowej, nad indywidualne działanie przekładamy pracę w zespole. Dobrze też się dopełnialiśmy. On zajmował się klasycznym biurem korporacyjnym, ja zastanawiałem się, jak można na nowo wykorzystać stare budynki, interesowały mnie bardziej firmy elektroniczne, kreatywne, miejsca, gdzie się uczymy. Fascynowało mnie nowe spojrzenie na stare rzeczy, np. traktowanie szpitali jako biur połączonych z hotelem, a nie miejsc kuracji – trzeba patrzeć na to, czym dane instytucje zajmują się przez większość czasu.

M.M.: W 1973 roku ty, Frank Duffy, Peter Eley i Luigi Giffone założyliście DEGW. Jaki cel przyświecał wam wówczas?

J.W.: DEGW wyrosło z tego, czym zajmowaliśmy się w tamtym okresie. Peter Eley podążył w moje ślady i także przybył studiować do Ameryki, korzystając z tego samego stypendium. Tak więc ja przyjechałem pierwszy, potem przybył Peter, a trzeci był Frank. Później z University of Pennsylvania w Filadelfii przeniosłem się do kalifornijskiego Berkeley, gdzie pracowałem z Chrisem Alexandrem. Frank podążył za mną do Pensylwanii, ale ja byłem już w tym czasie w Kalifornii.

M.M.: A więc to ty przetarłeś szlak? Byłeś lodołamaczem.

J.W.: Tak! (śmiech) To w ogóle dobrze mnie określa. Cały czas odczuwam potrzebę nowych pomysłów, zgłębiania nowych idei. Nie lubię głównego szlaku, lubię te rzadziej uczęszczane.

M.M.: Czy spodziewaliście się w tamtym okresie, że odniesiecie tak wielki sukces?
J.W.: Cóż… z pewnością byliśmy ambitni. Był to jednak specyficzny rodzaj ambicji – pragnęliśmy dokonać zmiany, chcieliśmy zastąpić stare idee nowymi. To, czy firma odniesie sukces, nie zajmowało nas zanadto. Byliśmy… aroganccy, chcieliśmy zmiany i wierzyliśmy, że potrafimy do niej doprowadzić.

M.M.: Biorąc pod uwagę jak bardzo nowatorskie były w tamtym czasie pomysły, ciekawi mnie, jak udało się wam zdobyć pierwsze zlecenia. Jak przekonaliście pierwszych klientów?

J.W.: Na początku rozwój był dość powolny. Firma naprawdę ruszyła z miejsca po powrocie Franka ze Stanów Zjednoczonych. Gdy skończył swój doktorat, przez pewien czas współpracował z amerykańskimi firmami zajmującymi się planowaniem przestrzeni. To doświadczenie bardzo przydało się w naszych początkach – to było jeszcze przed założeniem DEGW, w 1969 roku. Zaczęliśmy we dwójkę, ja uczyłem jeszcze wtedy na pół etatu – co stanowiło dobry przyczółek dla pracy konsultanta. Nasze pierwsze zlecenia były bardzo ciekawe. Weźmy tylko pierwsze trzy projekty, jakie wykonaliśmy. Pierwszym było stworzenie formularzy badających aktywność członków dla lokalnej partii. Naszym drugim klientem był finlandzki IBM – ich głównym zmartwieniem było posiadanie dużej grupy świetnie wykształconych i doświadczonych pracowników, spośród których mogli wybrać tylko kilku na stanowiska dyrektorskie. Chcieli wiedzieć, jak zadbać o ich dobre samopoczucie i zapewnić niską rotację kadr. Trzecie zlecenie przyszło do nas od brytyjskiej służby cywilnej i dotyczyło stworzenia nowego systemu oceny urzędów. Mieliśmy wymyślić dla nich coś mądrzejszego niż mierzenie powierzchni posiadanych dywanów (śmiech). Potem sprawy nabrały tempa – w 1972 roku ściągnęliśmy dodatkowe osoby, a w 1973 roku, jak już mówiłeś, powstało DEGW. Prawie czterdzieści lat temu!

M.M.: Właśnie, to niezwykłe, że od tak dawna zajmujecie się biurami. Kusi mnie, żeby zadać pytanie: czy dzisiejsze biura różnią się znacząco od tych, które istniały w latach siedemdziesiątych?

J.W.: To zależy od tego, czy mówimy o budynkach biurowych, czy o samych biurach. Jeśli chodzi o te pierwsze, to niewiele się zmieniło. Nadal pracujemy w tradycyjnych obiektach biurowych. To ma wpływ na same biura, choć oczywiście wiele z nich nie mieści się już dziś w biurowcach, często zakłada się biura w zupełnie innych miejscach. Weźmy na przykład Kingway Center, w którym się znajdujemy. To budynek biurowy, ale mieści się w nim także sala koncertowa. To miejsce spotkań, są tu kawiarnie… Właśnie to nazywam „nowym biurem”. Jest ono jednak nadal dość rzadkie. Gdy spojrzymy na typowe wnętrze biura, odkryjemy, że i to nie zmieniło się zanadto. Ciągle to samo: rzędy, rzędy biurek. Jednak ich wykorzystanie zmieniło się ostatnio i jeśli przyjrzymy się takiej przestrzeni uważniej, zobaczymy dalej idące różnice – subtelne, ale znaczące.

M.M.: Nie mogę się powstrzymać, żeby nie spytać cię o twoją specjalność – briefing. W naszym magazynie poświęciliśmy mu całą serię artykułów. Interesuje mnie, co uważasz za kluczowe elementy procesu prowadzenia briefingu.

J.W.: Cóż, kluczowy dla sukcesu jest uważny klient. (śmiech) Wiem, że nie takiej odpowiedzi oczekiwałeś. Chodzi mi jednak o to, że briefing to proces, jak słusznie zauważyłeś, a często jest traktowany jakby nim nie był, jak coś jednorazowego. Jak produkt, wydrukowaną na koniec książeczkę z raportem, podczas gdy to droga, która prowadzi do celu, jest ważna. Połowa sukcesu polega na zaangażowaniu w ten proces wszystkich pracowników – wówczas wszelkie wprowadzane zmiany zostaną zaakceptowane, a nie będzie się ich unikało i starało hamować.

M.M.: Jeśli pozwolisz, podrążę jeszcze temat: gdy opowiadasz o briefingu swoim studentom z University of York, na co zwracasz szczególną uwagę, co podkreślasz?

J.W.: Pierwsze co podkreślam, to fakt, że sam brief musi być większy, bardziej obszerny niż funkcjonalny brief, to jest ten dotyczący wyłącznie budynku. Najważniejszy brief, nazwijmy go strategicznym, to szukanie odpowiedzi na pytania: „czy w ogóle powinniśmy to zbudować? czy ta firma potrzebuje tradycyjnego biura?”. Druga rzecz to idea, którą nazywam „odwróconym briefingiem”. Nie uważam, że należy rozpoczynać briefing od czystej kartki i tworzyć biuro od nowa, stawiając wyłącznie na innowację. Pierwszym krokiem powinno być spojrzenie na istniejące biuro i wyjście od tego, co działa dobrze, co warto zachować i powtórzyć w przyszłym projekcie. Dopiero wtedy warto zastanowić się, co ulepszyć.

M.M.: Ewolucja, a nie rewolucja?

J.W.: Dokładnie. Wyjdź od tego, co wiesz.

M.M.: A jakie są dzisiaj największe wyzwania w prowadzeniu briefingu? Czy zmieniło się to na przestrzeni lat?

J.W.: Wydaje mi się, że największym wyzwaniem dzisiaj jest przejście od prowadzenia briefingu z myślą o zbudowaniu budynku – choć ten aspekt także jest ważny – do prowadzenia go w celu stworzenia procesu użytkowania danej przestrzeni i skutecznego przekazania tych odkryć przyszłym pracownikom. Należy zaprojektować sposób użycia biura, biorąc pod uwagę ramy czasowe (bo ludzie nie pracują już od dziewiątej do piątej) i najczęściej powtarzane czynności – trzeba doprowadzić do wytworzenia się pewnej etykiety, kultury korzystania z przestrzeni. Pierwszym krokiem powinno być wyjaśnienie inwestorom tego, czym obecnie jest biuro, bo nie jest już tym, czym było dawniej.

M.M.: Zadam zatem okropne pytanie: jak zdefiniowałbyś biuro?

J.W.: (śmiech) To wcale nie jest takie straszne pytanie. Weźmy nasze dzisiejsze spotkanie: zwiedziliśmy dwa biura i ani razu nie natknęliśmy się na typowe biurko. Jeżeli się nad tym głębiej zastanowić, to zadałeś mi pytanie o to, czym jest praca. Biuro jest bowiem tylko oprawą dla pracy. Czasami żeby odpowiedzieć na takie pytanie, warto spojrzeć na etymologię słowa: w średniowieczu biuro (ang. office) był to istotny mężczyzna – oficer – podejmujący decyzje, tak więc od zawsze biuro i człowiek były ściśle związane. Przestanę jednak uciekać od odpowiedzi na twoje pytanie. Wdaje mi się, że biuro to miejsce wymiany wiedzy i dodawania wartości do tej wiedzy, czego efektem jest tworzenie innowacji. W sumie „czym jest biuro?” to naprawdę kluczowe pytanie, bowiem gdy już odpowiedzieliśmy na nie, możemy sobie zadać kolejne: „jak powinno wyglądać miejsce, gdzie będzie w najlepszy sposób spełniało swoje funkcje?”, a to punkt wyjścia do dobrego projektu.

M.M.: Czy uważasz, że briefing jest obecnie prawidłowo wykorzystywany w Wielkiej Brytanii?

J.W.: Myślę, że w Wielkiej Brytanii, a także w innych krajach, gdzie istotne są inwestycje publiczne, briefing uległ rutynizacji, zrobiono z niego element kontroli – używa się go jako prawnego dokumentu, na podstawie którego można ocenić projekt. To, co zostało zagubione, to użycie briefingu jako procesu, prowadzenia nieustającego dialogu. W momencie, gdy brief stał się wymaganym dokumentem, upowszechniło się jego wykorzystanie, ale też często traktuje się go jako zło konieczne, coś do odhaczenia. W każdym briefie znajdziemy dziesiątki wymagań, specyfikacji… To naprawdę nie o to chodzi w procesie briefingu. Celem jest ciągłe dostosowywanie się do zmieniającego się świata, a nie jednorazowe działanie.

M.M.: Skoro już mówimy o zmieniającym się środowisku, zastanawiam się, jak nowe potrzeby organizacji wpłyną na kształt przyszłego biura.

J.W.: To naprawdę ciekawa kwestia. A to dlatego, że istniejące dziś na świecie organizacje idą w dwóch przeciwnych kierunkach. Z jednej strony stają się coraz większe i bardziej globalne, a z drugiej strony muszą być elastyczne i działać jako małe jednostki, wspierając swoich pracowników w pracy grupowej i kreatywności. Trzeba połączyć te dwa odrębne światy.

M.M.: Szykując się do tego wywiadu, z zaskoczeniem odkryłem, że zostałeś zatrudniony przez władze Rotterdamu do stworzenia strategii urbanistycznej dla tego miasta.

J.W.: Tak, to prawda. To był dla mnie wyjątkowo ważny projekt, bardzo interesujący. Jest z tym związana zabawna historia sprzed kilkunastu lat. W 1997 roku DEGW połączyło się z holenderską firmą, więc zaczęliśmy prowadzić tam wiele projektów, wszystkie związane ze strategicznym briefingiem. Dotyczyły one głównie wpływu środowiska na rozwój miasta – jaki będzie efekt wprowadzenia szybkich pociągów dla głównych miast, itd. Tymczasem, dwadzieścia lat wcześniej, co ciekawe, pracowałem w Rotterdamie, pomagając radzie miejskiej decydować o kształcie centrum miasta wokół głównej ulicy Coolsingel, zwłaszcza o wpływie zastosowania wysokich budynków w centrum. Nie zdawałem sobie sprawy – a dowiedziałem się o tym właśnie pod koniec lat dziewięćdziesiątych – że te parę szkiców, które wówczas dla nich stworzyłem, zostanie użyte jako długoletni plan dla całego miasta! Nie wiem, czy nie narysowałem im tego na odwrocie koperty…

M.M.: (śmiech) I nadal się do tego stosują?

J.W.: W znacznym stopniu. W ogóle wszystko zaczęło się od tego, że mój stary znajomy ze studiów zadzwonił do mnie i powiedział: „John, mamy problem. Do rady miasta zgłosił się inwestor i oznajmił, że chce postawić w centrum dwustumetrowy wieżowiec. Albo nawet dwa takie budynki. Nie jesteśmy pewni, gdzie je umieścić. Co o tym sądzisz?”. Zgodziłem się przyjechać i pomóc im podjąć decyzję. Kiedy dotarłem na miejsce, szybko zorientowałem się, że problemem nie jest pytanie „gdzie go postawić?”. Należało się zastanowić, czy w Rotterdamie w ogóle powinny się takie budynki znaleźć! Jeżeli bowiem postawisz w centrum miasta takie olbrzymie biurowce, tym samym zapewnisz półtoraroczną podaż biur w tym mieście. Wszystkie inne inwestycje w biura zostaną zamrożone! Co gorsza, jeżeli nagle zmniejszyłby się popyt na biura, jeżeli trzeba byłoby coś zmienić, to nie jest to inwestycja, którą można zatrzymać. A to jeszcze nie wszystko. Najgorszym efektem byłoby wyssanie całej witalności, całej tej energii związanej z pracą, z miasta i zabutelkowanie jej w dwóch „kominach” odizolowanych od miasta. To ich przekonało. Wtedy właśnie zaczęliśmy rozmawiać o tym, jak powinno wyglądać centrum miasta.
Raport, który przedstawiłem w Rotterdamie nazywał się: „Wysoka zabudowa w Rotterdamie, projektowanie wspierające zmianę i innowację”. Starałem się ich namówić, by nie spieszyli się z budową wysokich budynków. Każdy chce mieć jak najwięcej wieżowców, świętuje się ich budowę, wszyscy chcą naśladować Nowy Jork czy Chicago. Jednak nie nadają się one do niektórych miast. W Dublinie wszystko jest malutkie. Wielokrotnie powtarzam podczas swoich prezentacji, że budowanie najwyższego budynku to „raj idioty”, to iluzja. Zawsze ktoś postawi obok coś wyższego. Nie można się kierować wyłącznie wysokością. Gdy spojrzymy na niektóre wysokie budynki, takie jak Bank Szanghaju w Hong Kongu czy Lloyd w Londynie zaprojektowany przez Rogersa – one mają sens. Do dziś są ikonami, mimo że w porównaniu z otoczeniem są już krasnalami. Pamiętam, że powiedziałem im: „W Rotterdamie macie wspaniałą tradycję innowacji, stosowania kreatywnych rozwiązań. Czemu mielibyście ściągać najgorsze rozwiązania zza oceanu? Wymyślcie swoje własne rozwiązanie”. To, co tam zrobiłem, spodobało im się na tyle, że zaprosili mnie do przewodniczenia komisji rozpatrującej przyznawanie pozwoleń na budowę dużych inwestycji. Zajmowałem się tym przez pięć lat.

M.M.: Podobny projekt przeprowadziłeś w Dublinie. Jakie dałeś im wskazówki? Dublin to bardzo specyficzne miasto o wyjątkowo niskiej zabudowie.

J.W.: Tak, to bardzo nietypowa stolica. Zdaje się, że oni tam naprawdę nie znoszą wieżowców. Tu z kolei starałem się im przekazać, że istnieją miejsca w mieście, gdzie warto zbudować coś wyższego, większego. Nasz raport dotyczył zarządzania zmianą, a także możliwością przejścia miasta do gęstszej zabudowy. Tu z kolei zaproszono mnie do przewodniczenia panelowi, który nazwali „Trzech mądrych ludzi”, a w którym oprócz mnie zasiadali sir Richard MacCormac i David Mackay. Naszym zadaniem było doprowadzenie do porozumienia, wypracowania wspólnej strategii przez lokalnych architektów i urbanistów. Minęło dziesięć lat, a ja w dalszym ciągu jestem przewodniczącym. Sam panel jednak bardzo się zmienił, ewoluował w regularny komitet. Działania w obu tych miastach były dla mnie źródłem olbrzymiej przyjemności. Jest coś niezwykle budującego w towarzyszeniu procesowi zmian zachodzących w tych miastach.

M.M.: W ostatnich latach DEGW wycofuje się ze swojej działalności projektowej na rzecz badawczej. Jak więc widzisz rolę tej firmy w przyszłości?

J.W.: Tak, to prawda. W coraz większym stopniu zajmujemy się zarządzaniem zmianą, a także zaczynamy traktować design jako sposób myślenia, jako sposób testowania rozwiązań, rozważania „co mogłoby być”. Przestajemy myśleć o projekcie jak o czymś do wykonania, jak o końcu, owocu procesu. Design jest zbyt ważny, by zajmować się nim tylko przy okazji projektowania nowego biura. Należy włączyć go w proces myślenia o organizacji, a nie odkładać na półkę. Wydaje mi się, że świat biznesu coraz dalej odchodzi od skupienia na zarządzaniu, coraz ważniejsza staje się kultura firmy, tworzenie pewnego rodzaju platformy wspierającej komunikację, produktywność i kreatywność. A jak wiadomo, otoczenie niezwykle wpływa na te elementy, a jednocześnie dość łatwo wprowadza się w nie zmiany. Mam tu też na myśli atmosferę danej przestrzeni, nie tylko jej fizyczne elementy – o tym staramy się teraz myśleć w DEGW – a wymaga to podejścia do projektowania, jak już mówiłem, jak do procesu, a co więcej: do czegoś ściśle związanego z pozostałymi elementami biznesu.

M.M.: Czy przykładem tego mogłoby być miejsce, w którym się teraz znajdujemy? (drugą część rozmowy odbyliśmy w Creative Hub, biuro-kawiarni przy ulicy Kingsway w Londynie – przyp. red.)

J.W.: Tak! To znakomity przykład. Dwoje moich studentów – architekt i antropolożka – przyszło do mnie kiedyś z pomysłem założenia miejsca, gdzie osoby wolnych zawodów mogłyby pracować. Pomogłem im zacząć, a teraz stworzyli wiele takich miejsc na całym świecie. Natchnęli się ideami DEGW i dzięki nim powstało naprawdę rewolucyjne miejsce pracy. Kiedy patrzę na tę przestrzeń, coraz bardziej dostrzegam związek między architekturą a scenografią. Jeśli się nad tym zastanowić, obie odpowiadają na to samo pytanie: „jak zaaranżować tę przestrzeń?”. Spójrz tylko, jak prostymi środkami zorganizowano tu przestrzeń: mamy rozkładane stoły opuszczane ze ściany, mamy kurtyny, dzięki którym można wydzielić osobne pomieszczenia. Podoba mi się też, że nie ma tu recepcji. To bardzo nieformalna przestrzeń, sprzyjająca nawiązywaniu kontaktów.

M.M.: Widzę, że bardzo podoba ci się to miejsce. Który spośród wielu wykonanych przez ciebie projektów cenisz najbardziej, z którego jesteś najbardziej dumny?

J.W.: Myślę, że wybrałbym Stockley Park, znajdujący się niedaleko lotniska Heathrow. Była to olbrzymia przestrzeń używana przez ludzi jako wysypisko śmieci. Przekształcenie jej wymagało ogromnego wysiłku – śmieci pokryto warstwą ziemi, dopiero na to kładziono fundamenty. Urbaniści uważali, że warto umieścić tam zakłady przemysłu lekkiego. Mnie wydawało się, że lepiej umieścić tam biura. Nieco wcześniej miałem okazję pracować z paroma firmami elektronicznymi – m.in. z Apple Inc., HP – i to podsunęło mi pomysł na rozwiązanie. Firmy te używały budynków przemysłowych, ale de facto wykonywały pracę umysłową, biurową. W ten sposób udało nam się, dzięki dobrze przedstawionym briefom, przekonać urbanistów o zasadności naszych idei. Pokazaliśmy, że można umieszczać biura na przemysłowych obszarach. Musiałem dosłownie tłumaczyć im, które firmy będą wykonywały pracę biurową, a które zajmą się na tym terenie produkcją. Co zabawne, jedyna firma, o której byli przekonani, że zajmuje się produkcją – Mark's & Spencer's Computers – tak naprawdę zajmowała się wyłącznie przetwarzaniem danych. Mieli dużo komputerów, więc planiści uznali, że to na pewno fabryka (śmiech). I odwrotnie, firma Hasbro, a więc wytwarzająca zabawki, miała mieć w tym miejscu swój zespół R&D i ich oczywiście uznali za firmę biurową, chociaż była to część fabryki. Podsumowując: stworzyliśmy tam piękne miejsce dla zaawansowanych technologicznie firm i to na obszarze, który uważano niejako za stracony dla „nie-przemysłowej” działalności.

M.M.: Kiedy mówimy o tak wielkich projektach, nie mogę się powstrzymać, żeby nie spytać o twoje najwcześniejsze inspiracje.

J.W.: Myślę, że największy wpływ wywarli na mnie Louis Kahn i holenderscy strukturaliści, zwłaszcza Herman Hertzberger. Może brzmieć to zaskakująco, bo Louis Kahn bardzo się od nich różnił, jednak wszyscy oni tworzyli pewną ramę, mocny zestaw reguł, wewnątrz których można było sobie pozwolić na znaczną kreatywność. Te zasady były łatwo adaptowalne do bardzo różnych typów budownictwa. Ich wpływ na mnie i na Franka był bardzo silny.

M.M.: A co chciałbyś jeszcze osiągnąć? Jaki projekt przyniósłby ci najwięcej satysfakcji?

J.W.: Myślę, że chciałbym, w ostatniej części mojego życia zobaczyć powstanie nowych pomysłów na współpracę. Uważam, że to niezwykle ważne, byśmy stworzyli przestrzenie sprzyjające kooperacji, wspólnemu tworzeniu rozwiązań. To dla mnie wyjątkowo ekscytująca idea. Musimy doprowadzić do sytuacji, w której ludzie będą mogli pracować jako równi, gdzie w miejsce myślenia „jestem mądrzejszy od ciebie”, pojawiłoby się inne: „każdy z nas wnosi coś innego do tego projektu, wszyscy jesteśmy różni”. To według mnie ogromne wyzwanie. Chciałbym też doprowadzić do zwiększenia zaangażowania ludzi w design.