Ludzie coraz mniej pracują w biurach, co przekłada się na istotne zmiany w organizacji firmy. Czy oznacza to korzyści dla mniejszych firm? Jak na zamiany powinny zareagować większe korporacje? Profesor Alexi Marmot, ekspert w strategiach dotyczących miejsca pracy, dzieli się swoimi spostrzeżeniami

 

Z Alexi Marmot rozmawiał Markus Albers

 

Alexi, jesteś jednym z twórców elastycznej struktury biur firmy IBM i masz już ponad 20 lat doświadczenia w kształtowaniu biurowego świata. Czy możesz krótko podsumować zmiany jakie zaszły w tej dziedzinie?

Guru zarządzania rozważają wiele czynników, które uległy zmianom. Są to np.: koniec ery długoterminowego zatrudnienia, które daje poczucie bezpieczeństwa; potrzeba karier zawodowych opartych na więcej niż jednym miejscu pracy; koniec specyfikacji pracy (ludzie po prostu wiedzą jakie zadania powinny być wykonane); stosunkowo mała ilość młodych pracowników, co wynika ze zmian demograficznych; równość w pracy; potrzeba pracy po uzyskaniu wieku emerytalnego; rozwój technologii itd. W międzyczasie, w odpowiedzi na polityczne żądania, wprowadzono nowe prawo dotyczące dyspozycyjności pracownika, dzięki czemu idea kapitału ludzkiego wzbogaciła się o wiele form pracy w wymiarze elastycznym. Jest to szczególnie ważne w kwestii równowagi pomiędzy czasem poświęcanym na pracę oraz tym poświęcanym na opiekę nad dziećmi czy też starszymi ludźmi. Umowy o pracę na zasadzie elastycznej formy zatrudnienia obejmują szeroki zakres różnych założeń dotyczących czasu i miejsca pracy. Wydaje się, że najbardziej rozpowszechnionym układem jest outsourcing i offshoring, dzięki którym praca całych oddziałów przedsiębiorstwa zlecana jest innej firmie, często zagranicznej (Outsourcing to praktyka biznesowa, która ma na celu obsługę działań w firmie poprzez firmę zewnętrzną. Offshoring to zlecanie wykonania wybranych działań firmom zagranicznym często ze względu na niższe koszty. - przyp. tłum.).

 

Czy ten coraz bardziej mobilny i elastyczny model pracy przynosi korzyści małym firmom? Czy mogą one – dzięki freelancerom, nowoczesnym technologiom i zmniejszającym się kosztom transakcyjnym – robić to co w przeszłości mogły robić tylko wielkie korporacje?

Nie ma żadnych wątpliwości co do tego, że rozwój technologii informacyjnej pozwolił nowym firmom na wkroczenie do świata pracy. Rzeczywiście, historie powstania takich gigantów jak Google, Skype, Facebook czy Twitter inspirują młodych ludzi do sprawdzania swoich pomysłów, rozwijania oprogramowań komputerowych, wreszcie do zostania miliarderem. Co więcej, popularność tych firm przyczyniła się do powstania takich czasowników, jak np. „wygooglować”. Kolejnym skutkiem jest wyparcie starych metod zdobywania informacji, co w rezultacie prowadzi do zmiany naszego myślenia. 

Rozległa infrastruktura wielkich firm może być odwzorowana przez inteligentne sieci ludzi pracujących osobno lub w obrębie formalnych przedsiębiorstw. Koszty związane z technologią wciąż się zmniejszają generując jednocześnie więcej mocy, zapewniając szybsze przetwarzanie i dostęp do niewyobrażalnej dotychczas ilości informacji. Wyszukiwarki internetowe w ciągu milisekund znajdują dane, których szukamy. Promowanie swoich usług przez Internet nie jest już ani trudne, ani kosztowne. Za to ponoszenie kosztów związanych z utrzymaniem biura jest zbędne, gdy praca może być wykonana w domu, czy gdziekolwiek indziej, a następnie sprzedana w dowolnym miejscu globalnego rynku. To wszystko sugeruje, że małe firmy mogą dorównać, a nawet pokonać gigantów rynkowych głównie dzięki mniejszym kosztom i przewadze w konkurencyjności.

 

Czyli w dzisiejszych czasach małe jest piękne?

Niekoniecznie. Jednocześnie mnóstwo nowo wprowadzonych praw nie pozwala wielu firmom na działanie. Nie dotyczy to natomiast tych największych i najlepiej funkcjonujących. Rynek ogarnęła tyrania zamówień, co bardzo motywuje przedsiębiorców do działania. Wizja wolnego rynku, który nie liczy się z granicami krajów, dała początek monstrualnemu europejskiemu systemowi zamówień publicznych. System ten wymusza zgodę na umieszczanie w obrębie całej Unii Europejskiej ogłoszeń na temat większości usług nabywanych przez rząd.

To wszystko zwiększa ilość czasu i wysiłku potrzebnych do odniesienia sukcesu. Tylko największe firmy udźwigną koszty przetargów, i tylko one mają szanse zmierzyć się z wytycznymi systemu zamówień publicznych. Podobnie, tylko największe firmy mogą poświęcić się czasochłonnemu procesowi zdobywania akredytacji na działania na rzecz ochrony środowiska czy zarządzania jakością, które to działania są coraz bardziej pożądane. A kupno towarów od małych i nowopowstałych firm zaryzykują tylko odważni klienci.

         

 

Czy w dzisiejszych czasach istnieje idealny rozmiar korporacji?

Idealny rozmiar firmy? Nie ma mowy. Obecnie na rynku funkcjonuje mnóstwo firm o różnej wielkości. Nowe malutkie firmy wraz z tymi ogromnymi o ugruntowanej pozycji mogą wspaniale razem prosperować na tle globalnej gospodarki, co zresztą robią. Jedną ze zmian jest całkowite wykluczenie środkowego przedziału skali, zostawiając jedynie najmniejsze i największe firmy na dwóch przeciwległych biegunach. Większość gałęzi przemysłu charakteryzuje się małą ilością tzw. „wielkich graczy”, oligopolistów, którzy czasem mogą przejąć zbyt dużą kontrolę nad rynkiem oraz nad nabywcami. Ropa naftowa, bankowość, księgowość, środki farmaceutyczne, produkcja samochodów – wielkość wszystkich tych dziedzin została zbudowana przez wiele lat wzrostu organicznego i zdobywania pozycji na rynku. Wyzwaniem dla rynkowych gigantów jest naśladowanie małych firm w takich sprawach jak: szybkie działanie, innowacyjność, uproszczona biurokracja, traktowanie wszystkich pracowników jako wartościowe indywidualne jednostki, i troska o to, by każdy klient czuł się szanowany i doceniony.

 

W jaki sposób trend otwartych innowacji oraz zbiorowej współpracy zmienił struktury zespołowe?

Można powiedzieć, że otwarte innowacje poza ścianami firmy oznaczają jej koniec. W środowisku otwartych innowacji nie jest możliwe kontrolowanie prawa własności intelektualnej, dzięki której tak wiele organizacji się rozwinęło. Problemy w obrębie nagrań, publikacji, oraz przemysłu prasowego potwierdzają słuszność tego stwierdzenia. Koncept otwartej innowacji w firmie może się sprawdzić, ale tylko wówczas, gdy pracownicy z najlepszymi pomysłami będą nagradzani.

 

Co jeszcze muszą zmienić korporacje by nadążyć za zmianami, które zaszły na rynku pracy?

Firmy patrzące w przyszłość, takie jak BP czy IBM są już świadome zalet elastycznego podejścia do czasu pracy, jej zakresu oraz samej umowy o pracę. Dzięki temu mogą zatrudnić wykwalifikowanych i lojalnych pracowników, którzy w innej sytuacji musieliby odejść z takich względów jak chęć podjęcia innej pracy, zmiana miejsca zamieszkania, czy pojawienie się dziecka.

Infrastruktura niezbędna do tych kombinacji łączy oferty z takich działów jak zasoby ludzkie, technologia informacyjna, i dobra ekonomiczne. Infrastruktura ta dotyczy również menedżerów biznesowych, efektywnego zarządzania zmianami oraz monitorowania rezultatów zmian w postawie pracowników, klientów i w samym biznesie. Efektywne zarządzanie zespołami ludzkimi jest do tego wszystkiego niezbędne. Menedżerowie muszą być pewni, że członkowie ich zespołów pracują z nastawieniem na rezultaty, a nie na przepracowanie kolejnego dnia. Co więcej, menedżerowie musza ufać członkom swoich zespołów. Oddzielenie pracy jaką wykonują ludzie od koncepcji stałego miejsca pracy pozwala osiągnąć złoty środek między potrzebami indywidualnego pracownika, a potrzebami firmy.

 

W jaki sposób ten model organizacji może dobrze funkcjonować, gdy pracownicy są rozrzuceni po całym świecie i pracują siedząc w kawiarniach, poczekalniach na lotnisku, czy w domach?

Dane zebrane z dziesiątek tysięcy biur pokazują, że w najbardziej pracowitych okresach w roku większość pracowników przez 63% czasu pracy nie siedzi przy swoich firmowych biurkach, a przez 46% tego czasu nie ma ich nawet w siedzibie biura. To jeden z powodów, dla których firmy telekomunikacyjne wynalazły pocztę głosową. Później zestaw słuchawkowy zestawiono z telefonem komórkowym, co pozwala skontaktować się z osobą, a nie ze stanowiskiem pracy. Innymi słowy, w rzeczywistości większość pracy w biurze odbywa się w wirtualnych zespołach, których członkowie rzadko spotykają się w tym samym czasie i miejscu.

     

Co to oznacza dla klasycznego pojęcia miejsca pracy?

Rezultaty mogą okazać się niezwykłe. Budynki korporacyjne mogą zostać zapełnione ludźmi pracującymi w różnych działach, oraz pracownikami z firm outsourcingowych, którzy muszą być obecni np. po to, by zajmować się sprawami związanymi z technologia informacyjną, czy po prostu do spraw obsługi tej technologii. Ludzie, którzy nie są zatrudnieni bezpośrednio przez daną organizację, i tak mogą rozpowszechniać kulturę i wizerunek korporacji.

 

Jak menedżerowie powinni sobie radzić z tymi zmianami?

Rozwiązaniem jest ustalanie regularnych spotkań, pozwolenie na obecność na zasadzie tele- i wideokonferencji, wykorzystanie różnych mediów do komunikacji, co oznacza wymianę wiadomości przez: email, telefon, SMS-y, strony internetowe, fora internetowe; a przede wszystkim upewnienie się, że każdy z członków zespołu wie co ma zrobić, ile ma na to czasu, oraz na jakim poziomie jego zadanie powinno być wykonane.

Alexi Marmot jest profesorem Facility and Environmental Management na University College w Londynie, pełni tam również funkcję prodziekana do spraw metodyki oraz jest dyrektorem tamtejszej the Bartlett School of Graduate Studies. Jest również profesorem wizytującym na Sheffield Hallam University. W 1990 Alexi Marmot założyła AMA (Alexi Marmot Association) – Stowarzyszenie Alexi Marmot, które ma na celu pomagać organizacjom robić jak najlepszy użytek z ich budynków, przez wprowadzenie EBD (evidence-based design). Wśród jej klientów są wielkie, międzynarodowe korporacje, jednostki rządowe i edukacyjne, organizacje typu non-profit (np. Organizacja Bill’a i Mellindy Gates), linie lotnicze British Airways, BBC, BP, HSBC, IBM, Morgan Stanley, Nationwide, WWF, oraz wiele uniwersytetów i uczelni wyższych.

Dodaj komentarz