Z Alexi Marmot, brytyjską ekspertką w dziedzinie strategicznego briefingu, rozmawiają Maciej Markowski i Bogusz Parzyszek

Alexi Marmot jest architektem, urbanistką i założycielką AMA (Alexi Marmot Associates) – firmy mającej pomagać organizacjom w zarządaniu nieruchomościami. Wykłada na uniwersytecie Sheffield Hallam. Wieloletnia konsultantka DEGW.  Z ramienia Komisji na Rzecz Architektury i Środowiska Miejskiego wspierała miasto Newcastle we wprowadzeniu nowego programu projektowania i zarządzania blibliotekami. Autorka podręcznika dla sektora publicznego, wyjaśniającego etapy projektowania i budowania budynków.


M.M.: Zajmujesz się briefingiem strategicznym od dawna. Co uważasz za najważniejsze i gdzie najczęściej popełniane są błędy?
– Po pierwsze – nikt nie próbuje podejmować ryzyka. Nie mamy do czynienia ze strategią, ale raczej z utrzymywaniem status quo w nowych budynkach. Kupuje się nowe meble, ale niewiele się zmienia. Kusi mnie, żeby przywołać brytyjską metodologię projektowania. Powstała w latach 60. i jest wyjątkowo interesująca. Ówcześni architekci stworzyli listę 13 etapów składających się na zaprojektowanie budynku. Pierwsze dwa obejmują próbę zrozumienia założeń projektu, celów i potrzeb klienta, oceny, czy wybrana lokalizacja jest właściwa, i generalne zrozumienie tła projektu. Brzmi to rozsądnie, jednak gdy zastanowimy się, jak kształtowane jest wynagrodzenie architekta, zrozumiemy, gdzie kryje się problem. Architekt zaczyna zarabiać dopiero od kroku C i kończy na kroku L. M ostatnio zostaje pominięty, ale to już inna historia.


M.M.: Kto w takim razie wykonuje pracę z kroków A i B? Klient?
– Prawda jest taka, że te kroki są często po prostu pomijane! Architekci zatrudniani są na etapie C i zakłada się, że rozumieją potrzeby klienta, a lokalizacja została pomyślnie wybrana. Architekci, pełni wątpliwości, będą oczywiście zadawać pytania. Nie mają jednak interesu w prowadzeniu dogłębnej analizy. To zajmuje czas, a następne etapy objęte są przecież deadline’em! To są dwa główne problemy. Oczywiście… dobrzy architekci zadają pytania, biorą na siebie odpowiedzialność. Faktem jednak jest, że nie będą mieli czasu zadać tych pytań odbiorcom, a tylko przedstawicielom klienta.


M.M.: Podsumowując – dobrze wykonany briefing strategiczny…
– …zaczyna się od rozmowy z ludźmi z najwyższego szczebla, odpowiedzialnymi za zlecenie budowy budynku, jednak warto skonsultować wnioski z szerszą grupą osób. Pomijając ten etap, można stworzyć ambitną strategię… której nie da się wdrożyć. Dla mnie kluczowe w strategicznym briefingu są: ciekawość, chęć dogłębnego zrozumienia klienta i wreszcie zaangażowanie jak najszerszej liczby osób w projekt na najwcześniejszym etapie.

M.M.: Od dawna pracujesz z organizacjami, zajmujesz się projektowaniem przestrzeni biurowych. Jak oceniasz zmiany, jakie zaszły w tym obszarze w ostatnich latach?
– Z jednej strony mieliśmy do czynienia z wieloma zmianami, ale są też obszary, które pozostały takie same. Różnicą jest rozprzestrzenienie się niektórych idei. Były one niezwykle radykalne, gdy zaczęłam się zajmować konsultingiem miejsc pracy, a dziś stały się wręcz powszechne w USA i Wielkiej Brytanii. Mówię tu o koncepcji elastycznej pracy, zrozumieniu istoty biura. Kilkanaście lat temu toczyliśmy bitwy z ludźmi chcącymi mieć duże biuro, prowadząc dyskusje, komu przysługuje biuro jakiej wielkości. Dziś na Zachodzie nie jest to już problemem. Oczywiście, nie jest tak wszędzie. Sporo pracuję w Singapurze i tam sprawy wyglądają inaczej. Jedyną naprawdę rewolucyjną zmianą tego okresu jest zwrócenie się ku ekologii. Ze względu na istniejące prawo, firmy muszą podporządkować się zmianom. W innych obszarach zależy to tylko od ich dobrej woli. Z tego powodu oczekuję dynamiczniejszego rozwoju tego obszaru.


M.M.: Wiemy, że zajmujesz się ekologią, zielonymi budynkami… Powiedz, proszę, więcej o swojej pracy na tym polu.
– Ta dziedzina dopiero się rozwija. Cały ekologiczny przemysł jest w powijakach – od projektantów, aż po producentów ekologicznych materiałów. Mimo że na całym świecie powstaje sporo budynków z ekologicznymi certyfikatami, wiele z nich nie jest specjalnie… „zielone”. Trwają debaty, czy certyfikaty takie jak LEED bądź BREEAM oceniają właściwe parametry. Musi się to wyklarować. Jeżeli nie wiemy, co czyni budynek naprawdę ekologicznym, nie możemy takiego budynku stworzyć! Z doświadczenia wiem, że dziś mamy nawet problemy z przewidzeniem zużycia energii w przeciętnym biurowcu. Z reguły nie doceniamy przyszłego zużycia energii i mylimy się nawet o 50%.


M.M.: Jeremy Myerson twierdzi, że prawdziwie ekologiczna byłaby taka zmiana struktury biura, która ograniczyłaby dojazdy do pracy, przy jednoczesnym zagęszczeniu przestrzeni. Sądzi, że wpłynęłoby to na środowisko bardziej, niż wszystkie rozwiązania technologiczne razem wzięte. Czy ty też tak uważasz?
– Wszystkie te aspekty są ważne. Musimy dalej poprawiać jakość życia, a jednocześnie pamiętać o środowisku. Warto myśleć o ekologii w kontekście zrównoważonego rozwoju pod względem ekonomicznym, socjalnym i środowiskowym. Jako architekci możemy zadbać przede wszystkim o aspekt środowiskowy. Jeżeli jednak nie pamięta się o pozostałych dwóch, to nie możemy mówić, że mamy do czynienia ze zrównoważonym rozwojem. Oczywiście, da się wcisnąć wielu ludzi w małą przestrzeń i cieszyć się mniejszym obciążeniem środowiska. Może się jednak okazać, że stworzymy miejsce nienadające się do pracy. Starając się zwiększyć efektywność ekologiczną, możemy znacznie pogorszyć generalną produktywność, a ta jest przecież podstawą istnienia organizacji. Trzeba więc starać się osiągnąć równowagę, co nie jest łatwe.


M.M.: Czy powinniśmy budować nowe, ekologiczne budynki?
– Oczywiście. Gdy musimy zbudować coś nowego i niech to będzie ekologiczne, ale nieraz mniej zaszkodzimy środowisku, adaptując istniejące budowle. Powinniśmy skupić się na tych, które już mamy. To one są źródłem problemów. W wielu krajach ludzie pracują w budynkach mających setki lat. Nie możemy tworzyć systemów tylko dla nowego budownictwa. Pytasz, czy technologia ma znaczenie. Ogromne! Systemy ogrzewania, klimatyzacji mogą być niezwykle wydajne lub bardzo energochłonne. Ale najważniejsze: jeżeli chcemy coś zmienić na stałe, musimy najpierw zmienić nastawienie ludzi. Zarządzający firmą muszą mieć jasną wizję zmiany. Bez tego nie ma szansy na dobrą modyfikację.

M.M.: Kolejny krok to?
– Zaangażowanie ludzi. Zarządzanie zmianą jest czasochłonne, wymaga dobrych kanałów komunikacji. Musimy zorientować się, co myślą nasi pracownicy, i stopniowo zmieniać ich nastawienie. Nie możemy powiedzieć: „to będzie lepsze, zmieńcie się!”. Zmiana jest bardzo trudna. Psycholodzy twierdzą, że na poziomie emocjonalnym nie różni się od straty. Musimy pomóc ludziom przejść przez etap żalu, żałoby za tym, co odeszło. Nauczyć ich pracować w nowym środowisku, dokładnie wyjaśnić, jak będzie wyglądała praca zaraz po wprowadzeniu zmian. Im więcej poświęcimy na to energii, tym większą mamy pewność, że zmiana się przyjmie. Mówię „energii”, bo nie chodzi tu tylko o czas, ale też o poziom naszego zaangażowania.


M.M.: Wspomniałaś, że w procesie briefingu zostaje pominięty także etap M. Zastanawiam się, czy chodzi tu o ewaluację projektu? Wydaje mi się niezwykle ważne sprawdzenie, czy nasz projekt działa. Tymczasem architekci często mówią, że firmy nie podtrzymują z nimi kontaktu.
– Tak, dokładnie (śmiech). M to ewaluacja poprojektowa. Przez jakiś czas ten element był nieobecny w metodologii, ale ostatnio chyba wrócił. Wiem, że klienci z sektora publicznego mają obowiązek dokonywać jej po roku, a jak to z reguły bywa, wtedy prawdziwe problemy jeszcze się nie ujawniają. Pierwszy rok to czas wykańczania budynku, przystosowywania go do użytkowników. Nawet jeśli architekt oceni funkcjonowanie swojego projektu po roku, to już prawie nigdy nie sprawdzi go później, po dwóch–trzech latach. To wielki błąd i brak profesjonalizmu. Jak mamy poszerzać wiedzę, jeżeli nie chcemy się uczyć na własnych błędach, bo nie wiemy, jakie popełniliśmy!?


M.M.: To trochę jak strzelanie do bramki i nie patrzenie, czy trafiliśmy.
– W tym rzecz.


M.M.: Wydaje mi się, że powinno to być też niezwykle ważne dla użytkowników! Zwłaszcza gdy mówimy o biurach, które trzeba przecież nieustannie dopasowywać do zmian.
– To prawda. Jednak w biurze jest z reguły wiele osób, które potrafią dostosowywać je do zmieniających się potrzeb. Działają oni nieraz wbrew zamysłom architekta, ale sprawiają, że całość dobrze funkcjonuje. Stąd to architekt musi wiedzieć, czy wykonał dobrą pracę. Inaczej niczego się nie nauczy. Dobrze zaprojektowane biuro powinno być elastyczne, łatwo poddawać się zmianom. Architekt musi tworzyć przestrzeń z myślą o tym, że zaraz będzie się ona zmieniać. Stawiamy wiele skomplikowanych zadań przed architektami: muszą projektować ekologiczne i wydajne budynki, walczyć o pozwolenia na budowę, dbać o estetykę… To zajmuje ich myśli. Nie mają już czasu zastanawiać się nad funkcjonalnością wnętrza. Tu wchodzą firmy, które zaczynają się w tym specjalizować. Dobrzy architekci tworzą zespół z pracowników klienta, który będzie później potrafił dokonać potrzebnych zmian. Nieraz niełatwo ich jednak włączyć w proces projektowania. Jeżeli mielibyśmy wskazać, na czym skupia się architekt, byłyby to rzeczy, środowisko materialne. Natomiast konsultanci biurowi skupiają się na ludziach, na organizacji. Dobry projekt to taki, który potrafi połączyć te elementy.


B.P.: A jak zmieniły się biura administracji publicznej w Wielkiej Brytanii?
– Początkowym impulsem była chęć uczenia się od sektora prywatnego. Skupiono się na podniesieniu wydajności i efektywności. Wiele organizacji uznało, że decyzje podejmowane są zbyt wolno. Kultura sektora publicznego to niekończące się spotkania. Wielu urzędników uważało, że lepiej jest siedzieć na spotkaniu i nic nie robić, niż trudzić się przy biurku. Postanowiono przejść z powolnego podejmowania decyzji przez consensus osiągany na spotkaniach, do szybszych metod. Uznano, że jeżeli zmienimy przestrzeń na taką, w której ludzie spotykają się często nieformalnie, to nie będzie potrzeby omawiania wszystkiego na niekończących się zebraniach. Dotychczasowe dane potwierdzają, że myślenie to się sprawdziło. Oszczędność czasu i przestrzeni przekłada się na to, że publiczne pieniądze mogą trafić tam, gdzie naprawdę są potrzebne – do usług świadczonych obywatelom.


B.P.: Czytałem, że ważnym celem zmian w biurach 
w Wielkiej Brytanii była 
chęć poprawy jakości 
pracy urzędników…
– Oczywiście, to również było ważną motywacją! Nieszczęśliwy pracownik nigdy nie jest produktywny. Te motywacje się wspierają. Nie poprawi się jednego bez drugiego. Przecież w każdej organizacji znajdziemy dział zarządzania zasobami ludzkimi, którego głównym zadaniem jest poprawa warunków pracy, podniesienie zadowolenia pracowników. Celem 
nie były więc tylko oszczędności.


B.P.: Na koniec spytamy jeszcze o twoją specjalność: biblioteki. Jakie zmiany je czekają?
– Biblioteki muszą przejść niezwykły proces zmian. Wyzwania wynikają oczywiście z rozwoju technologii. Przez ostatnie 400 lat ich jedynym zadaniem było udostępnienie jak największej liczby książek jak największej liczbie ludzi. Nośnik informacji w tym czasie się nie zmienił. Dziś biblioteki muszą stawić czoła nośnikom wideo, dźwięku, e-bookom, internetowi… Ta przestrzeń dostosowana jest do czegoś zupełnie innego. Jeżeli spojrzymy na średnią płacę w Wielkiej Brytanii, wystarczy 20 minut pracy, by stać nas było na kopię książki. Gdy mówimy o e-booku, wystarczy pracować 10 minut. Nikt nie uda się do biblioteki, jeżeli droga do niej zajmie więcej czasu!

Musimy zmienić je w przyjazne miejsca, do których ludzie będą chcieli przychodzić. Biblioteki przekształcają się w galerie sztuki, muzea, centra konferencyjne, przyjmują pod swój dach kawiarnie i restauracje. Zmieniają się nieraz w weekendowe szkoły. Weźmy chociaż nawet coś tak zabawnego, jak zakaz picia i jedzenia w bibliotece. Skoro możemy zabrać książkę do domu, gdzie będziemy ją czytać przy obiedzie, a nawet w wannie, to czemu nie mielibyśmy umożliwić użytkownikom jedzenia w bibliotece? Biblioteki muszą zmienić się w przestrzenie służące społeczności. Podobnie zmieniają się muzea, galerie sztuki… Wszystkie te miejsca zaczynają wymieniać się funkcjami.